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沃尔玛，发迹于美国阿肯色州一家名不见经传的廉价商店。按营业额计算，目前它已是全球排名第一的大型连锁公司。长久以来，高科技的物流配送和天天低价的营销，被众人视为沃尔玛铸就辉煌的两个关键因素。 当然，一段辉煌的延续往往不会像想象中那样简单。面对这样一艘巨无霸型经济航母，《财富》杂志在2004年就曾毫不客气地指出，沃尔玛面临的最大挑战就是人员发展。沃尔玛在全球五百强排行榜停留的时间，取决于它旗下200多万名员工能否得到很好的发展。现在看来，这种担心似乎是多余了。2010年，沃尔玛不仅再次荣登全球五百强榜首，还作为唯一一家外国零售公司先后获得国际人力资源管理协会颁发的 2010中国最佳雇主 和中国连锁经营协会颁发的 2010中国零售业员工最喜爱的公司 荣誉称号。是什么塑造了沃尔玛的最佳雇主品牌形象？ 最佳雇主 对于打造 零售帝国 的意义何在？其中的奥妙吸引着众人对其一探究竟。
凡举大事者必以人为本 基层员工对于企业意味着什么？初到沃尔玛，你可能会被看似 混乱 的职务特征弄得一头雾水。这里没有上下级之分，工牌不标明具体职务，领导人员被亲切地称为 公仆 ；这里的每位员工都能掌握公司的多项生产经营指标及业务进展情况，同时还被鼓励以书面形式向上级反映问题、提出意见；这里注重工作与生活的平衡，员工乃至家人的生活品质也被纳入关怀范围。这一切都来自沃尔玛的企业文化 沟通、尊重，让员工切身感受到来自公司的重视。 沟通的目的是达成共识，沃尔玛在只有几家分店的时候就已经意识到与员工沟通的重要性。作为一家跨国公司，它每年在员工间沟通上的花费就高达数亿美元。每周一到周四，高级主管们就会来往于世界各地的分店听取基层员工的意见。谁提出了好的构想，就将被邀请出席周六上午的工作会议，同时还会获得丰厚的奖金。不仅如此，沃尔玛还有全美最大的股东大会。每次大会结束之后，总裁会邀请员工到自家的草坪上举行野餐，大家畅所欲言，探讨公司发展。在保持组织内外信息渠道的通畅方面，沃尔玛也是不遗余力。公司联欢会、开放日、员工嘉年华等活动都是收集各方意见看法的好机会。 当然，达成共识并非沟通的全部精髓。沃尔玛还拥有一套特殊的制度来保障每位员工受到人性化对待。员工不是被称作 雇员 ，而是 伙伴 ；设立专门处理员工关系的部门为员工排忧解难；员工享有高度自治权和管理权，哪怕职位最低微的员工，如果发现其他任何地方的商品价格比沃尔玛便宜，都有权将沃尔玛的同类商品降价。这种授权意识并不仅限于此。金丒施罗德是阿肯色州一家沃尔玛购物广场的经理。他很自豪地展示手中的浏览器，这是由沃尔玛总部提供的管理系统，可以让像他这样的部门经理准确了解所有商品的销售情况，今年和往年相比形势如何，库存和处于运送途中的商品还有多少等。这些及时详尽的数据将每一个部门经理转变为一个小小的店铺老板，就像是在打理自己的独立店铺一样去经营部门。又比如，沃尔玛后勤部门的负责人会让他手下的6000多名卡车司机直接监督检查各个商店的库存问题。这种参与，给予的是信任和尊重，带来的则是忠诚。零售行业司机的年流动率高达125%，而在沃尔玛仅为5%。这简直称得上是个奇迹，这与沃尔玛从尊重开始，在多层次多形式的沟通中努力为员工创造相互理解、相互支持的工作氛围是分不开的。
求利何不先让利 辛苦打造的竞争优势也会面临衰退、减弱的问题。沃尔玛营业额保持十年增长五倍的高速发展，正是得益于这样一种坚定的信念：让每一位员工发挥增加价值的潜力，让公司能够留住最好的人才。沃尔玛拥有完善的薪酬福利计划，其中管理者与员工之间的 合伙关系 是其薪酬结构的重要组成方面。事实证明，这种把员工看作平等 合伙人 的制度，确实能够培养员工更加团结一致地献身工作。沃尔玛的 合伙人 计划，主要包括以下三个方面。 利润分享计划。公司保证每位在公司工作了一年以上，并且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。通过一项与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个符合条件的员工工资按百分比归入这项计划，员工离开公司时可以以现金或股票方式取走。 雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15％的价格购买股票。 损耗奖励计划。沃尔玛与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司目标之内，该店每个员工都可获得奖金。 琼丒凯利，是就职于沃尔玛的一位普普通通的女员工。家人曾劝说她离开沃尔玛，到工资更高的地方工作。然而，琼留了下来，并成为公司 利润分享计划 中的一员。当琼的女儿即将进入大学的时候，她的利润分享数字已经变成了22.8万美元。琼很庆幸自己做出的决定：现在她挣的钱可以供她的宝贝女儿上大学了。琼丒凯利的经历正是沃尔玛努力为员工着想所进行各项计划的最佳见证。
让合适的人做合适的事 员工能力不够强怎么办？沃尔玛给出的答案是：挑选合适的人放在合适的位置，鼓励并指导他们运用自己的智慧做好工作，这远比挑选最成功的人更重要。沃尔玛十分重视对员工的培养和利用。沃尔玛采用经验式培训，通过生动活泼的游戏和表演等形式，训练员工 跳到框外思考 ；沃尔玛设计了全世界最先进的交叉培训方案，使员工有机会在不同的岗位得到锻炼；沃尔玛人力资源部会对员工进行试用期评估、周年评估、升职评估。评估内容包括员工的工作态度、工作效率、专业知识、特长以及需要改进之处等。在评估中成绩优异的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员将有机会参加收银主管的培训。 为了让具有领导潜力的员工有更多的晋升机会，沃尔玛还开办了管理人员培训课程，符合条件的员工会被派去接受业务和管理上的培训。在公司管理层中，60%的人员都是通过这种方式从普通员工中培养选拔出来的。来自深圳的杜丽敏就是其中的一例。1995年，刚毕业的杜丽敏还只是沃尔玛的普通一员。到了2001年，杜丽敏已成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。杜丽敏回忆道： 沃尔玛最吸引我的还是它的培训，从前台到助理经理再到现在的会员店总经理，这样一路下来，我的零售分销知识越来越丰富。在带领和培养新同事时，我常告诉他们，沃尔玛最大的财富就是员工自身。 目前，沃尔玛（中国）已与200多所大专院校及职业技术学院建立了校企合作关系，计划未来5年内通过校园招聘选拔2000名以上的管理层员工。相信经过细致周密的培训，这些潜能无限的年轻人最终也会成长为支撑沃尔玛的中流砥柱。 正如《圣经》所言， 你愿意他人如何待你，你就应该如何待人 。沃尔玛之所以能在最佳雇主品牌道路上远远走在众人之前，正是看到了企业与员工之间和谐博弈关系的重要性。建立雇主品牌，不是企业一方的责任和追求，而是企业与员工的共同事业，而最佳雇主体现的正是企业与员工的双赢。沃尔玛多年的精心耕耘让员工体会到职业幸福感，也最终成就了自己的辉煌。
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