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前段时间，致敬改革开放四十年的《大江大河》电视剧热播，作为原著党的所长，自然不能错过。
《大江大河》勾勒了改革先行者的奋斗轨迹，即便生活再多磨难，“弄潮青年”单纯善良的品质以及为理想一往无前的精神都在感染着观众。
不少人感叹主角宋运辉处处遇贵人，其实想深一层，不过是“得道者多助，失道者寡助”的体现罢了。
宋运辉的“道”是对理想的追求，对技术的坚持，泰山压顶依然不改原则。如此纯粹之人，谁不愿意助他一把呢？
在40集中，宋运辉为了保证产品质量，力顶上级压力，坚持不肯调低产品参数，最终获得海外市场认可，让金州厂的发展进入了技术领先的新纪元。
大水有大鱼，改革开放四十年，涌现了许多具有时代特色的成功企业。
“广汽传祺决不以牺牲产品品质为代价谋求短期的高速增长，不管是日程还是销量，甚至成本管理，都要为品质让路。”广汽集团执行委员会副主任、广汽乘用车总经理郁俊对传祺的品质定位言犹在耳。
广汽集团执行委员会副主任、广汽乘用车总经理郁俊
当其他厂商降质量削减成本时，广汽传祺不会向低质量妥协，因此广汽传祺不打价格战，就维持现有的价格，用品质碾压。这样的坚持得到了市场的认可。
数据显示，2018年广汽传祺全年累计销量实现53.5168万辆，同比增长5.23%。在一片倒退的车市中稳步增长，逆风飞扬。
宋运辉对理想的追求，对技术的坚持，其实并不是孤例，也远非存在于小说里的“故事”，在真正的制造业里，有些人正在几十年如一日地坚持“搞品质没有捷径”这个原则。
日前，所长参加了一场品质之旅，听到了一群常年坚守于一线车间，隐居幕后的“质量功臣”，听听他们这些年亲历的品质制造故事。
质量部李建鲁：白纸不白，后发制人
“广汽传祺是高起点的一张白纸，但白纸不白，我们后发制胜。”拥有上海交大本硕学历，现任广汽乘用车质量部部长的李建鲁说道。作为一名“老广本人”，李建鲁在生产品质领域拥有超过16年的丰富经验。
广汽乘用车质量部部长李建鲁
确实，广汽搞自主品牌，时间不算最早的。
当年广汽搞自主，许多人都觉得这纯属自寻烦恼，左手广本，右手广丰，拥有“两块田”的广汽日子可以说是相当滋润。但没有真正属于自己的东西，就无法构建企业长远发展的核心竞争力，当时的广汽人并没有舍远求近，而是积极筹谋。
关注本土汽车行业多年，所长深知广汽当年坚持搞自主的勇气与前瞻性，广汽将集团内最好的人力、技术等各方最优秀的资源，都倾注在这个年轻的自主品牌身上。
命运的齿轮，从2008年开始转动。
李建鲁由衷地说道，经过十年发展，传祺可以说已经跨越了大家所担心的自主品牌的品质门槛。
前不久，J.D.Power发布的2018中国新车质量研究（IQS）结果显示，广汽传祺连续第六年荣获中国品牌第一，继续领跑主流汽车品牌。其中，传祺GS8超越一众合资品牌，荣获大型SUV细分市场第一。
这样的成绩对于一个新品牌来讲真的很难得，连续6年，也就是说传祺从2011年开始销售没几年，就开始在质量领域保持第一，这是市场对传祺的认可。
李建鲁说道，虽然传祺看起来只有十年历史，但人才储备却不止十年，传祺从建立之初就抽调了广丰和广本从基层到高层的人才，至今为止，仍有很多广丰、广本的核心骨干陆续进入广汽传祺，工作经验至少5年以上。
而且，广汽传祺从一开始走的就是正向研发道路，投入非常大，最近几年更在网罗全球各地的汽车人才。综合来看，国内能达到同等规模的车企不多。在跨越中国自主品牌所担心的品质门槛方面，有着先天的优势。
还有一点就是岭南文化造就了广汽传祺务实的企业文化，管理层坚守企业家精神，员工务实做事。
而传祺的品质发展与人才培养模式，是得到同行和业界认可的。
在一次研讨会上，李建鲁碰到东风风神一位老质量部长，他很认可传祺“没有历史包袱，举集团之力调度人才，聚集有国际视野的人一同干事”的作风，遗憾东风一直“调不动”；吉利更是从前两年收购沃尔沃后，才“觉得我们终于懂得车是怎么造的”，他们很羡慕传祺在人才培养制度上“起点高”、“合资伙伴敞开胸怀”的优势。
在这一点上，传祺比一些老牌国企甚至一些央企都具备了灵活性，这让传祺一起步就对标国际化车企，具备世界级车企的格局和视野。
技术中心张卫国：搞品质没有捷径
“搞品质没有捷径，这是我们大家这么多年做下来最真实的体会。”广汽乘用车技术总监兼技术中心主任张卫国由衷地说道，他曾参与多项国家标准、地方标准和企业标准的制定和修订，从事技术管理和质量管理已经超过25年。
广汽乘用车技术中心总监张卫国（左一）
品质往往意味着更严谨的工序，高于行业平均水平的成本，最重要的还有主机厂的主观意识。
比如传祺GM6的尾灯设计，张卫国就感慨良多，由于此前GM8采用了断开式全尾灯结构，但在GM6上，为了造型更漂亮，传祺坚持要把断开式全尾灯改为贯通式，这个过程中就出现了许多争议。
“供应商要制造这种东西难度很大，最开始的合格率非常低，供应商对我们的意见很大，要保质保量做出这么难的东西，供应商希望我们把它改成分段式的，但我们一直没改。”
“最终，我们派了我们的工程师到供应商的现场，跟供应商去检讨每一个方案怎么样去优化，一步步去落实每一个细节，不管是产品设计细节，还是制造上的细节，最终才实现了GM6贯通式尾灯的批量生产。”张卫国补充到。
然而，这不仅实现的难度大，同时成本也高，GM6身上的贯穿式尾灯的采购成本比一般分成三段的要贵20%，这些隐形成本都不会写在产品配置表上，更难被消费者看到，但这恰恰体现了传祺的用心之处。
制造二部郭劲松：用20年走完合资80年的路
上述的传祺GM6尾灯故事，真的有点“师承日系”的意思，这种派驻工程师到供应商现场去检讨优化方案的处理方式，妥妥就是日系“现地现物”的生产方式思维，这也就是为什么很多人会评价传祺品牌“没有太多自主品牌的影子，到处都透着日系车的基因“。
广汽乘用车制造二部部长郭劲松（右一）
郭劲松是2010年从广汽本田来到传祺，现任广汽乘用车制造二部部长，他可以说是广汽生产方式迭代的见证者，“通过整合本田精益管理和丰田生产方式的优点，传祺最终形了独有的广汽生产方式，走出了一条‘定位高端、品质优先、创新驱动’的新模式。
有了丰田和本田这两大在全球制造方面非常成功的标杆做参照，传祺起步就具有了世界的眼光，这也成为了传祺独有的优势。
郭劲松告诉所长，随着2018年底杭州工厂以及在建的宜昌工厂完成生产布局，传祺的生产方式将进入3.0时代。
而在项目立项、研发的整个过程中，传祺本着“一次做对，每次做对”的自工序完结，始终坚持全面、全过程质量管理与监理，严格把好质量关，这些正是传祺品质不竭的动力源泉。
“我们对品质升级做了20年的规划，用20年的时间走完合资80年的路！”郭劲松说，“前几年是基础，‘十三五’期间我们夯实基础，达到一个令人满意的好品质，而到2025年，我们稳步发展，希望能达到让客户欣喜的品质，到了2030年，我们将会打造让客户感动的魅力品质。”
采购部卫海岗：6PPM与顶级供应商的“共生哲学”
在制造领域做产品的人都比较熟悉“PPM不良率”，PPM译为每百万分中的一部分，即表示百万分之(几)，或称百万分率。
PPM通常由主机厂在收到零部件货源后，自主实施的厂内检测与工序检测。乍听之下，PPM是供应商品质水平的直接体现，貌似与主机厂没啥关系。
将供应商零件不良率控制在百万分之10，也就是10PPM，这已经是目前远超行业平均水平的成绩。但广汽传祺在2018年将这个数字降低到了6PPM。要知道，相对国内大部分主机厂而言，6PPM已经是一个很高的水平，而目前日系品牌的平均水平在1-2PPM。
广汽乘用车采购部总监卫海岗（右一）
“与其他很多自主品牌不同，传祺的标准一开始就定得很高，只有我们自己有质量优先的意识，然后强烈地传递给供应商，他就必须按照你的标准来。如果你没有达到标准，哪怕价格再有竞争力，我们也不用。”
拥有清华博士学位的“三清”人才卫海岗，现任广汽乘用车采购部总监，此前他一直在广汽丰田担任车身技术科科长及采购部部长，精通丰田精益生产及工作方法，具有相当丰富的制造领域以及采购管理方面的工作经验。
正所谓“磨刀不误砍柴工”。在育成采购的过程里，本着与供应商共同成长实现共赢的初衷，广汽传祺将自己的“品质观”传递给供应商，就像一种“共生”的关系。
2018年，广汽传祺已与18家全球顶级供应商构建了战略同盟，在零部件配套、产品开发、技术共享等多方面深化合作，形成了一个顶级供应链“朋友圈”。其中70%-80%是合资零部件厂商，而自主品牌的合资零部件厂商占比约为20%~30%。
卫海岗认为，今后的竞争不是整车厂与整车厂，而是整条供应链。现在新势力造车，其实最缺的，一个是制造不行，更缺的，是供应链体系跟不上，这恰恰是我们传统车企的优势。
所长有话说
2018年的全球车市在销量面前摔了一跤，连冲在最前面的中国车市都往后退了一步，出现了自1990年来首次负增长。
处于转折点，前路变得模糊不清，对于车企而言，最大的考验是如何在动荡不安的市场环境下，沉下心来修炼内功，抓住下一轮的机会。
在访谈的过程中，这群学历、阅历都有宋运辉影子的技术专家们，都有着一股想要“追寻伟大”的强大野心。
广汽传祺是一个刚满十岁的年轻品牌，作为后来者，广汽传祺一直在以一种超常的速度实现成长和奔跑，并在品牌、规模以及利润率上均呈现跨越式增长，即便是在大环境放缓的大背景之下，广汽传祺依然稳步前进，跑赢大盘。
不驰于空想、不骛于虚，成功最靠谱的方法就是脚踏实地。
在新一代的商业浪潮里，产品即品牌，追求品质至上，是大国企业的立企之道，也是必由之路。
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