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那个时候我就开始尝试做凯叔睡前诗。我会给孩子们读一首相对生涩的七律、宋词，一首诗读7到10遍，每一遍声音小那么一点点，一直到最后似有似无。在孩子无任何压力的情况下，他会体会到这种音韵平仄之美，两三年就这么浸泡着，他的文化底子就是这么打起来的。
跟用户一起打磨产品, 让他用脚去投票 我们有一个概念叫凯叔实验室，实际上就是培养用户的群体，每次微信研发一种功能，或者是我们未来APP想增加一个体验，都可以直接发到群里，让他们去体验。这个有点像市场调查，但是跟市场调查不一样在于，市场调查是一个主观告知的动作。主观告知的动作出来之后，就会陷入一个薛定谔的猫的死结。所以在互联网上不用去发调查问卷，发调查问卷得出的结论一定是假的，他总是想我应该回答什么?他必须得让他亲自用他的拇指亲身体验，让他用脚去投票，才是最深刻、直接的反馈。 怎么让客服团队成为80分的自己? 早期的时候，我自己就是公司最大的客服，每天趴在微信后台回复。那到现在为止，我基本上每天也会保持做一个小时的客服。只不过不会再直接去为用户解决问题了，那会给同事带来困扰。我会看每天回复是否及时，回答方式是否正确。如果有问题，就直接把截图发在客服群里。回复这件事一定要有一个很清晰的认识，就是把我原来做客服的价值观都嫁接到客服团队身上，我对他们的要求是做到80分。 80分界定 80分其实是不好界定的，所以我只能有一个心理预判，除了看他们在微信后台回复的各个方面，更要听团队平时的对话。平时办公我们就坐在一起，我听大家平时怎么对话，大概能够体验到他们在我心里的分值。比如昨天，我在一个地方演讲，我发现现场来的人和之前主办方告诉我的不一样，现场就做了一个调查，我说你们想听我讲什么?然后我就从公布的儿童心里的主题转换到创业故事，等我讲完了以后，看到客服给我的留言，说妈妈们留言怎么换了演讲主题。我们的这个客服就直接追过去，打电话告诉人家原因。然后用户特别感动，说我们只是怕因为这个事儿凯叔不知道，对凯叔有影响。我们和用户之间，就达到这样一种关系。 15 20w+微信群如何自己存活? 相互制约，民主机制 我们的社群部分，现在每一次做妈妈微课每周四，每堂课，会有至少400多个群参与，最多的时候是800多个群体直播，覆盖面是在15万多20多万。现在建的微客群，完全都是用户自治。我们的群主从铁杆粉丝群选出，每一个群主最多不能管理超过三个群，每一个群里有三个群主，这样相互制约，变成一种民主机制。 铁杆用户的心理需求 群主都是我们的铁杆用户，团队会去筛选看这个人是不是心智比较健康、公正，他是不是愿意为社群付出。他之所以愿意为这个社群付出，是因为他在这个社群得到的更多，他喜欢这些小伙伴，他不只是喜欢凯叔，他们也真心爱我们这些。我们社群部的小伙伴，经常每天跟这些铁杆用户聊到凌晨3、4点。 把社群运营产品化，把社群需求产品化 当然也有一个问题，对社群运营，对关系维护的工作，是会越来越重的，所以我觉得其实最佳的社群运营，就是不运营，就是应该把社群运营产品化，把社群需求产品化。比如我刚才说的这些妈妈们跟我们的同事聊到凌晨3、4点。她的需求不是聊天，是通过聊天要给自己减压的，是因为她有心中的困惑，所以她真正的需求是自我能量的提升。如果自己内心强大，就不会依托于一场谈话来缓解自己的矛盾。那从根上解决问题是让她她自我成长。那我们能不能帮助这些妈妈自我成长?你觉得我是一个童年品牌，但是与此同时我还是一个女性社群。重要的是我能不能做到帮助她们自我成长，这也是为什么我的妈妈微课现在那么火。 改变一个个童年，来改变未来的中国 那我是不是能每一堂课做到这些妈妈的心里去，听完那一堂课就完了吗?她一下产生共鸣了，但是是不是真正能帮到他，这个是需要产品直接垂直的，我们真正要做到的就是帮助我们的用户心理上得到提升，内心变得越来越强大，让她们找到自我的。因为妈妈们太重要了，我们这些人的目的是通过改变一个个童年，来改变未来的中国，这是我们这帮人凑在一起的目的和使命。 搭建团队的重要程度不亚于产品本身 创始人要做一个旁观者 有一次我们团建，中层的一个小伙伴突然说了一个问题，给我的震撼挺大的，他说凯叔是不是所有的问题，你都会有答案?我当时一听，心理咯噔了一下。好像是的，我特别善于给出答案来。什么事情都会经过思考给出一个答案，那别人就不用思考了。那我怎么能保证我的思考就是对的呢?是不是所有的事情都要我来决策?是不是我的员工也养成了这样的习惯?那我发现，我真正的做法不是在做一个驾车的人去引导，而是一个修剪树杈的人，任他恣意生长，实在长出超过我们现在的使命价值的时候，我就帮他修剪掉。某种程度上来说，我更像一个旁观者。我看着每一个精英的加入，然后静待花开。 往后退，让员工有主人公意识 怎么样把大家骨子里的主人公意识焕发出来?很简单，我不说话了，我往后退，让他去承担一些责任。经常有员工找我说，你看这个事儿怎么办?我看他是不是权责范围内的，如果是他能决定的事儿，在他的圈子范围内，你问我，那你撒娇了，你让我承担你应该承担的责任，我要说错了呢，说错了这个事谁担着呢?遇到这种情况我经常这样开玩笑，但是实际上也是这样的。如果你实在不知道怎么办，那也是你在决策范围。因为你作为一个一线都不知道怎么办，然后你让我决定怎么办?那干脆给你硬币，扔完硬币之后，如果错了，第一个发现这事儿错的一定是你，你是睁着眼睛开车的人，我是坐在后座的，错了他一定会第一个调头换一个正确的方向。 节约时间成本 那公司发展到现在，团队扩展非常快，从上一个办公室到现在，才4个月，80多人里已经有很多没有工位了，整个技术团队在这个大厦三层的公用会议室里，主要是这一块办公区不够了，马上会搬到新的办公室是1280多平。对一个公司了说，尤其是创业公司，最大的浪费其实不是办公区没有人坐，最大的浪费是时间上的成本，以及更大的浪费是产品没有人用。所以我就宁可租大一点，大家的办公环境相对宽松一点。因为我们这边最重要的成本就是人，大家现在每天工作那么辛苦，也让大家舒服一点。 找牛逼的人，做伟大的事儿，分更多的钱 作为创始人一定要打开自己，我们干的是三件事儿，第一做伟大的事儿，第二找牛逼的人，第三分更多的钱。把这三件事儿想清楚之后，其实会想明白很多事情。尤其是创业公司，让他经历最大磨难的原因，或者是最大瓶颈其实就是有创始人。一旦创始人能把自己退到最后。真的能够认为这个事儿比自身重要。然后会放弃很多自己的东西。这不是妥协，真正认识到这一点的时候，不存在妥协。只是存在你突然有一种类魅力，你可以把一群牛逼的人笼络起来，让他们认为在为自己打工，在干自己的事儿。 不看管理学看心理学 我现在基本上不看管理方面的书，我看的是心理学方面的书。是因为我觉得跟孩子相处和管理公司是一样的，你怎么能够去看破自己的我执，然后把自己的控制欲抽离出去，去接纳，去理解，这个公司的文化就不一样了。有个心理学家进来转了一圈，他跟我聊天说，你的公司太好了。我说你是什么感觉?他说感觉到一种互相尊重，这里面还有竞争的气氛。这就是他的解读了，其实我们本身在做团建的时候，我们在想的是我们应该怎么在一起，而不是为什么在一起。为什么在一起我们已经知道了，所以我们应该是高效、并且相互尊重地在一起。所以那位心理学家挺敏锐的，看出了相互的尊重和竞争。[责编:秦慧英]
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