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钱江晚报·小时新闻记者 李玲玲 通讯员吴圣康
我们来分享一群特殊劳动者的故事。
说特殊，是因他们工作的世界似乎离我们很遥远，但又关乎我们一日三餐的安全底线。“粮仓”“粮食”“粮情”是陪伴他们的主题词；“宁流千滴汗，不坏一粒粮”是他们的坚守和初心。
在中储粮成立20周年之际，让我们走进浙江辖区中央储备粮直属库，走进一群“守粮人”的世界。
本期故事主人公是一位被同事称为“赶潮人”“算盘先生”的老粮食人，在中储粮历次的改革试点浪潮中，他都是勇立潮头者。
王日亮
拨“算盘”的赶潮人
□谢征
今天我来讲一个老同事的故事，一个赶潮人的故事。
那是2018年春寒料峭的一个早晨，为避开车辆限行时间，我赶在七点之前到了办公室。此时分公司办公楼内空荡荡的，只有西北角的一个房间亮着灯虚掩着门。我走近一看，有人正在聚精会神地看资料，这不是老处长王日亮吗，他怎么履职第一天这么早就来上班了？心生疑惑之时，我暗自敬佩老处长的尽职尽责。
王日亮1961年出生，早年在江山市粮食局担任财务科长、副局长。2005年调入中央储备粮衢州直属库主持工作，2008年出任中储粮浙江分公司财务处处长。他文质彬彬，温文尔雅，待人接物谦逊有礼，工作上有一股敢为人先、勇立潮头的拼劲和功成不必在我的胸怀。
中储粮历次的改革试点浪潮中，他都是先遣队，付出了鲜为人知的努力和汗水。
2006年，国家开始实施托市和临储收购政策，为克服自身仓容不足的硬件制约，中储粮总公司陆续上收了一批国债投资粮库及地方粮库。扩容库点弥补了仓容不足，但越来越多的库点也加大了管理难度，增加了管控风险。在此背景下，推行区域一体化改革，实现管理扁平化，有效压缩分公司管理半径，成为中储粮改革发展的必然选择。
2013年初，浙江分公司探索推进区域一体化改革。区域一体化概念在当时干部员工的意识里是很模糊的，究竟是采取一地一策，还是类似业务一体化思路都不很清晰，这就需要试点单位先行先试。而其中涉及人、财、物的统一集合管理又谈何容易，浙江分公司也对改革试点方案几经易稿才确定实施方案，方案虽出，可谁来执行呢？
“涉浅滩者得鱼虾，入深海者得蛟龙”。2013年3月，承载着组织赋予的责任和使命，王日亮离开分公司财务处长的岗位，调任宁波中心库主任，走上实践改革之路。
左三为王日亮
2013年6月中央储备粮慈溪直属库吸收合并中央储备粮余姚、宁海直属库。吸收合并后，慈溪直属库更名为“中央储备粮宁波直属库”，余姚和宁海直属库注销法人资格，作为中央储备粮宁波直属库分库管理。但一体化改革岂是变更营业执照那么简单，作为法人代表的他既要对分公司党组负责，也要对三个库区的干部员工负责。人员集中、压缩机构、竞聘上岗、岗变薪变、全员考核等各种改革措施，哪一项不是阻力重重？
既然挑起了千金重担，就不能轻易卸下，即便孤军奋战也要扛下来。
王日亮这么想，也是这么做的。
改革后的宁波直属库在中央事权粮油储备规模仅20万吨左右的情况下，企业利润总额连年突破千万元。宁波直属库成为各单位交流学习的热点。
2015年中储粮围绕人、财、物构建的三条垂直管理线开始全面实施集团管控。浙江分公司在总公司的总要求下，先后制定了一系列财务管控实施细则和管控举措。围绕企业资金“看得见、管得住、用得好”的管控目标，实行必要的前置审批，在线监测、在线调度和在线处置。通过资金集中管理，实现资金管理“日预算、日归集、零余额”。
2017年浙江分公司成为事业部制改革试点的分公司之一，实行轮换购销统一经营和财务资产集中管理。而彼时的王日亮仍坚守在宁波，作为财务战线上走出来的干部，他不仅落实好总公司、分公司的各项工作部署，还积极为分公司的财务工作献计献策，甘当探路石。宁波直属库作为辖区唯一的区域一体化直属企业，实行财务集中管理。无论是运行模式、集中核算、前置审批、资金统筹、投资管理都是一个很好的“试验田”。
2018年3月王日亮卸任宁波直属库有限公司总经理职务，再次回到分公司财务处处长岗位，此时的他已经57岁了，一直拼搏敬业的他本该可以松口气歇歇脚，但中储粮集团公司提升财务管控的步伐没有停歇。2018年6月，集团公司开启深化财务集中管理改革。
王日亮再次面对改革的选择，扛起了深化财务集中管理改革的重担。
积极推进财务管控由分散型向集约共享型转变。结合企业管控和经营运作特点，抓住财务管控关键点，用创新性的思维，在会计核算实时化、标准化、规范化的基础上，优化会计核算系统功能，打造统一、高效的会计集中核算模式，积极推进财务集中管理机制改进与完善。
探索集团财务共享建设的集结号吹响后，浙江分公司又一次成为中储粮集团财务集中综合应用平台试点分公司，为财务共享做技术支持准备。
这些工作履历历历在目，刻下的深深浅浅的印记，属于王日亮，也属于中储粮改革发展这20年……
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