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生、鲜都是时间维度的词，要想提高效率，必须去掉中间环节，往产地走。新发地疫情过后，大家对食材安全会更关注，供应链重要性会更加凸显。
文｜《中国企业家》记者 李佳
编辑｜马吉英
图片来源｜ 被访者
面试的人已经在等待，梁昌霖不得不匆匆结束采访，作为叮咚买菜的创始人、CEO，招聘现在是他为数不多还会直接介入管理的业务了。
上一次创业做叮咚小区还不是这样，那时候的他更偏向个人英雄主义，自己做很多事情，喜欢带着大家一起跑。经历了一次创业失败，2017年再做叮咚买菜以后，梁昌霖反而意识到个人能力的局限，他希望自己的角色变成激励大家往前跑的那个人。
这种转变目前来看还算奏效。在生鲜电商赛道，叮咚买菜是当下步频最快的那一个。到2019年夏天时，公司已经完成八轮融资，成为巨头和老兵都不能忽视的存在。
然而今年更大变数的出现是大家都没有预料到的，疫情给这个行业带来了爆炸性增长，别人以为这是机会的时候，梁昌霖看到的却更多是挑战。尤其北京疫情的反弹，放大了公众对食材每个环节的关注，安全、供给在此刻要远比拉新、增长重要得多。
上海大本营春节时期经历了疫情的考验，梁昌霖觉得自己做到了及格。但没想到叮咚刚刚进京两个月，“战事”再起。
在新的战场上，巨头环伺、群雄割据，又一轮战斗才刚刚打响。
北上
从上海出发一路南下深圳之后，叮咚买菜在2019年年底冒出了更大野心——北上。
还没出师，新冠疫情就成为第一道拦路虎。春节后叮咚买菜内部在讨论要不要进北京时出现了分歧，有人觉得去北京可能面对各种困难，人员不能聚集，招聘、培训可能都成问题，建议再等一等。但梁昌霖觉得计划已经制定，而且公司发展本来也会遇到各种困难，最终决定还是进京。
当时叮咚买菜的算法团队已经在北京办公，其他装修、采购、运营等一百多人分三批陆续抵达。
2月底刚到北京时，团队就遇到不少难题：隔离找不到入住的酒店，租前置仓进不去小区，联系不到业主，好不容易租到房子却不能立刻装修，还要等上海的装修团队隔离满14天。
4月21日，第一批15个前置仓终于开仓，让梁昌霖惊喜的是，叮咚买菜进京第二天就做到了1万单。当初他们在上海突破1万单时用了221天，在深圳用了42天，“在北京第二天就实现了，说明北京需求量还是特别大”。
而在选址方面，北京当时管控严格，团队就先从居民密集的地方开始选址，战术是“小区域高密度”，不会贪大求全直接把北京铺完，而是把服务的区域先做好。
梁昌霖记得有个前置仓就在物美超市下面。“我发现物美干得好的地方，我们前置仓业务单量也做得不错。这并不是因为周边供给不足，恰恰是因为居民多需求大。”梁昌霖说。
在上海时，叮咚买菜会在用户下单时免费赠送小葱。到了北京以后，这个做法保留了下来，但因为很多北京人不吃小葱，叮咚买菜就改为送蒜头。此外，在饮食、消费习惯上，北京和上海也有很多差异。梁昌霖举例，北京人吃牛羊肉的比例会高很多，而且在肉类品牌的选择上也和上海不同；同样的蔬菜、海鲜，北京和上海的叫法也会有差异。团队就根据用户的下单、搜索习惯进行学习，调整商品结构。梁昌霖认为能打开新市场的原因在于：“我们不因循守旧，不完全活在经验里，而是根据用户的变化不断变化。”
更为重要的供应链上，叮咚买菜也做了调整。他们在上海开发过品质标准更高的供港菜，到北京以后，也设立了采购团队，在河北、山东等北京周边进行基地调研，开发蔬菜干货。
大考
新发地的事情发生时，爆单、缺货、食材安全、配送时效一系列问题摆在公司眼前。基于之前应对疫情的经验，叮咚买菜在北京也成立了三个战斗小组，分别保安全、保供给、保配送。当时平台第一时间下架了三文鱼，至于新发地采购的产品，梁昌霖表示：“原来会有些很长尾的小品，但没有水产品，占的比例可能也不到10%。”
除了食材安全，还有人员安全。当时公司要求只要跟新发地有关，或者去过新发地和新发地周边重点区域的配送人员，都要进行隔离并做核酸检测，“我们的小哥每天穿梭在各个小区给大家送菜，一旦有问题，影响就会很大，所以要把安全放在第一位”。
这段时间，叮咚买菜的订单量增加了一倍以上，梁昌霖每天会盯着“缺货率”这个指标，尤其是涉及到关键食材、民生用品一类。他发现最近缺货率在增加，到下午四五点时，核心用品缺货达到28%（原来在上海是6%左右），于是叮咚买菜把发往上海的货更多调往北京。
此外，梁昌霖还在北京做了一些安抚用户的工作，比如保证不涨价，保证货源，减少用户恐慌。
但在配送方面，还是遇到了新挑战。梁昌霖一直强调服务确定性，要求前端像军队一样，执行力要特别强，因此叮咚买菜原本的优势也在于“29分钟配送到家”，此外还会通过打氧箱配送来保证活鱼活虾送货上门。但现在北京天气炎热，蔬菜等食材在货架上稍微放久一点就容易变质，这对配送提出了更高要求。以往叮咚买菜要求配送准时率达到96%，但最近只能做到88%，每一单配送难度也在加大。
在梁昌霖看来，这次疫情过后，大家对于食材安全会更加关注，而过去针对菜市场的环境治理，以及人们吃菜、生鲜的保障体系，应该也会进行很大的提升。
“外行人”
外行人的身份，让梁昌霖敢去挑战传统行业症结的同时，也让他踩了不少坑。
2019年，叮咚买菜加大了产地直采比例。梁昌霖研究中国农业后发现一个很大的问题：为什么生鲜这么多年发展不好，或者产地不挣钱，卖菜的也不挣钱？他觉得原因是中间环节过于冗长，造成资源浪费。而生、鲜都是时间维度的词，要想提高效率，必须去掉中间环节，往产地走。
他还发现很多农村都是农业企业在种菜，等到中间商来收菜时，因为好货没好价，导致所有菜的价格都一样，“劣币驱逐良币，这是造成中国生鲜安全最根本的原因，所以从机制上一定要改变它”。
但真的做起来时，梁昌霖发现，最初的挑战反而来自于内部从业人员。当初叮咚买菜成立，招了不少传统超市的人才，大家还是按照原来那套采购理念去依赖供应商。于是在公司内部，他需要花时间和精力扭转大家的意识，改变以往观念。
在产地端，他发现因为缺乏契约精神、缺乏信任造成的坑更多。梁昌霖记得公司曾经和一个大企业合作，提前一年付订金预订了四季豆，等到第二年四季豆涨价时，对方就说豆子没有成熟还不能卖，其实早已经悄悄卖到了市场上。有时候叮咚买菜付了高于市场价的订金后，对方会直接从批发市场采购现成的货送给叮咚买菜，赚中间差价。一开始，梁昌霖也觉得无奈，后来就开始有意识去找一些有契约精神的农业企业家合作。
这两年交道打下来，叮咚买菜逐渐获得产地方面的信任。梁昌霖说：“像我们和盒马这样大的渠道商出现以后，提出好货有好价，倒逼产地好好种菜，这样才能进入良性循环。”
而对整个行业来说，还有更关键的技术问题，因为目前国内的生鲜冷链水平还不够高，农产品又不好控制成熟期，从运输到分选都还需要技术来解决。
入行之前，梁昌霖没想到农业这么难，既要应对行业规则、解决技术难题，还要根据市场需求的变化去理解用户。原来生鲜电商是卖货思维，希望把某个单品做成爆款，但梁昌霖强调场景思维，认为平台解决的是一个家庭吃菜的问题，所以要求货品要全。
从一开始，叮咚买菜就更看重“复购率”。品类全、品质好、配送准时，把这些确定性做好以后，用户自然会不断下单。“复购率能带来规模增长，规模增长带来效率提高，效率提高又增加了确定性，这是一个正循环，所以复购率是解决这些问题的关键。”梁昌霖说。
当年从部队转业之后，梁昌霖做过视频剪切软件和母婴社区妈妈帮，作为一个连续创业者，在他眼里，创业公司就是在不确定性中找寻机会，“不管外界环境怎么变化，只要抓住那些核心不变的东西，就抓住了本质”。
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