提示：本文共有 15730 个字，阅读大概需要 32 分钟。
管理故事集供大家写作参考 部分企业管理故事 经典MBA 管理故事：钢玻璃杯 一个农民，初中只读了两年，家里就没钱继续供他上学了。他辍学回 家，帮父亲耕种三亩薄田。在他19 岁时，父亲去世了，家庭的重担全部 压在了他的肩上。他要照顾身体不好的母亲，还有一位瘫痪在床的祖母。 八十年代，农田承包到户。他把一块水洼挖成池塘，想养鱼。但乡里的干部告诉他，水田不能养鱼，只能种庄稼，他只好有把水塘填平。这件 事成了一个笑话，在别人的眼里，他是一个想发财但有非常愚蠢的人。 听说养鸡能赚钱，他向亲戚借了500元钱，养起了鸡。但是一场洪水 后，鸡得了鸡瘟，几天内全部死光。500 元对别人来说可能不算什么，对 一个只靠三亩薄田生活的家庭而言，不啻天文数字。他的母亲手不了这个 刺激，竟然忧郁而死。 他后来酿过酒，捕过鱼，甚至还在石矿的悬崖上帮人打过炮眼……可都没有赚到钱。 35岁的时候，他还没有娶到媳妇。即使是离异的有孩子的女人也看 不上他。因为他只有一间土屋，随时有可能在一场大雨后倒塌。娶不上老 婆的男人，在农村是没有人看得起的。 但他还想搏一搏，就四处借钱买一辆受扶拖拉机。不料，上路不到半个月，这辆拖拉机就载着他冲入一条河里。他断了一条腿，成了瘸子。而 那拖拉机，被人捞起来，已经支离破碎，他只能拆开它，当作废铁卖。 但是后来他却成了我所在的这个城市里的一家公司的老总，手中有两亿元的资产。现在，许多人都知道他苦难的过去和富有传奇色彩的创业 经历。许多媒体采访过他，许多报告文学描述过他。但我只记得这样一个 情节 他坐在宽大豪华的老板台后面，喝完了手里的一杯水。然后，他把玻璃杯子握在手里，反问记者：如果我松手，这只杯子会怎样？ 记者说：摔在地上，碎了。那我们试试看。他说。 到地上发出清脆的声音，但并没有破碎，而是完好无损。他说：即使有10 个人在场，他们都会认为这只杯子必碎无疑。但是，这只杯子不是普 通的玻璃杯，而是用玻璃钢制作的。 于是，我记住了这段经典绝妙的对 话。这样的人，即使只有一口气，他也会努力去拉住成功的手，除非上苍 剥夺了他的生命…… 以古鉴今：古代管理故事两则 黄金台招贤 如何将企业治理好，一直是管理者的一个“研究课题”。有的研究有 素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。要治理好企业，必须 网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。 《战国策?燕策一》记载：燕国国君燕昭王公元前311 前279 年一心 想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若 渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。 后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿 意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又 过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄 金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄 金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这 么多钱弄一匹死马来呢？” 国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我 们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人 送来了三匹千里马。 郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗 这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻 风千里迢迢赶来。” 燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没 多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有 齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人 才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕 兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。 管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别 和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战 无不胜。 “千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王 一样筑“黄金台”，但是，我们难道不可以借用报刊一角，筑起“招贤 台”，招聘贤才么？ 人才就是效率，人才就是财富。得人者得天下，失人者失天下。 在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点， 同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？” 王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没 有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建 议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武 全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相， 在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的 命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如 温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上 戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面 比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而 大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重 要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥 自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。 未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的型态而运作，必须 视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如 何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为 思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团 队发挥最大的效能。 经理人员的任务在于知人善任，提供企业一个平衡、密合的工作组织。 管理故事：请别单独用餐 抓住一切时机，努力建立良好的人际关系，这是作者凯斯弗拉基 在其新书《决不单独用餐》中揭示的成功之道。 弗拉基生长在美国宾夕法尼亚州的农村，父亲是钢铁工人，母亲是 清洁工。他依靠个人努力，特别是在与人打交道方面的超人才能，获得奖 学金进入耶鲁大学，并获得哈佛大学工商管理硕士学位。毕业后弗拉基进 入著名的底特律咨询公司，很快做到了合伙人的位置，并成立了自己的 咨询公司，成了业界白手起家的典型。在不到40 岁时，弗拉基已经建立 起一张庞大的关系网，其中既有华盛顿的权力核心，又有好莱坞的大牌 明星，他自己则成为“美国40 岁以下名人”和“达沃斯全球明日之星”。 “记得刚进哈佛商学院的时候，我诚惶诚恐，实在不敢相信一个穷 小子能跻身全美最高商业学府。一年之后，一个念头浮上心头：我身边这 些家伙都是凭什么本事进来的？”弗拉基发现，善于同陌生人接触是成 功人士区别于他人的重要标志，成功者善于主动与别人接触，建立起庞 大有效的联系网络，并利用关系网开展工作，最终促进各方共赢。在《决 不单独用餐》一书中，弗拉基总结出人际交往需遵循的原则。 不要总想着怎么实现自己的目的。交朋友的要旨在于真诚和慷慨，一 些为了拉关系而钻营的做法是种短视的行为，表面热情握手但却内心冷 漠，这样的人交不到真正的朋友。要办大事，既要考虑自己的目标，又要 让那些对自己重要的人实现他们的目标，合作的基础是互利共赢。 始终积极与外界保持联系。要始终关注周围人，通过身边小事发出积 极信号，让别人感到你一直在关心他们，而不要等到需要帮忙时才临时 抱佛脚。 决不单独用餐。不管你是在公司工作，还是参与社区活动，不管在哪 里，你都必须马上融入这个圈子，成为集体的一部分。要是自己单独用餐 不搭理别人，那只能说明自身与他人和团体格格不入，这种孤立所带来 的后果很可怕。 不要害怕暴露弱点。与人积极接触、坦诚以待，难免会暴露自身的弱 点。有人害怕这样，过于矜持和保守，从而丧失了与他人建立密切联系的 机会，也同时丧失了无限广阔的发展机遇。 弗拉基还以实际事例讲述了人际交往中的具体方法，比如如何在别 人拒绝时挽回事态，如何给有戒备心理的人做工作，如何通过生活工作 的小事让别人感动等等。弗拉基说：“这些芝麻小事往往不为别人所重视， 但正是小事帮我取得了目前的成功。” 管理故事：上半杯给别人 哈利和朋友困在沙漠，后来哈利发现了满满一杯水，是先给朋友，还 是留给自己慢慢救命？ 哈利没有把水分给朋友，他竭尽全力向沙漠深处跑去，想独享比黄 金还要贵重的水，但朋友在后面使劲追赶。哈利踉踉跄跄，慌不择路，又 要护住杯中的水，累得够呛，朋友也气喘吁吁。追了多久，故事里没说， 最后是哈利一不小心，一杯水全泼到了黄沙里。结果两人一滴也没喝进嘴， 筋疲力尽，求生的勇气全无，很快被黄沙埋葬。 也许，相当多数的人会自觉或不自觉地选择哈利的做法。 其实把半杯水给别人，同时也救了自己。 倘若把上半杯给别人，还给了自己成功的最大机会，还可能成为上 帝一样的恩人。 再以一个故事论证。乔治起先不过是英国一家手工作坊的小业主，按 照马克思资本积累原理，完全有可能转化为大资本家。但是很不幸，一场 经济危机使他陷入了困境，产品卖不出去，资金周转不开，物价暴涨， 他面临破产的威胁。友人劝他赶快裁员，以减轻负担。乔治思考良久，准 备采用友人的建议。 消息不知怎么传到了老乔治的耳朵里。第二天清晨，老乔治来到办公 室，勒令他收回成命。乔治不服，老乔治便现场解除了乔治的职务，中午， 老乔治走进了工人餐厅，看见大家一脸憔悴、苍白，碗里是白水煮的青菜 和几片豆腐，老乔治立刻从街上的小餐馆花三英镑买回两碗红烧肉，端 进餐厅，哽咽着说：“兄弟们受苦了。现在，我已解除了他的职务，并且 从今以后，每天中午我和你们一起吃饭——当然，价值三英镑的红烧肉 必不可少！”工人们欢呼起来。 那时候，三英镑是个不小的数目——可以供老乔治夫妇一天的基本 生活。 每天三英镑，所带来的效益却是无法计算的，因为工人们心存感激， 便拼命干活，努力降低成本，竟然使这个手工作坊慢慢过了难关，发展 壮大，最终成为全英一家著名的电器公司，拥有资产过千万。 细细想来，老乔治不过是把上半杯水给了工人。 老乔治朴素的语言和行为，是深谙经营之道的，从小事做起，从半 杯水开始，从最打动人心的角度入手，他创造了一个奇迹。 说不定什么时候，半杯水，就能帮你死里逃生。 管理故事：比目标远一点点 掌风所至，半寸厚的木板应声而断。 这是跆拳道功夫中的劈技，练功人可以用肉掌砍断木板。高手讲，其实，多者几天，少者几分钟，大多数普通人都可以练成这样的“绝技”。 当你准备劈木板时，你的眼睛肯定是盯着木板的上面，对么？那么你的手掌与木板接触时，掌力已经是强弩之末。而假如你的眼睛盯的是木 板后面半尺的地方，你的手掌劈到木板时正好力量的峰点，因为你的目 标还在半尺之外，所以，手掌会穿越木板的阻碍！ 很多企业都在讲“愿景”，专家们为经理人作职业规划也在讲“愿景”，关键在于能否做到。 三星中国公司经常组织员工去做公益活动。有一次，他们到北京香山公园，爬山兼收集垃圾。香山公园的环卫工人是比较尽职的，路上包括树 林里的垃圾很少，许多三星的员工空手而归，只有两位韩国籍高管，每 人都收集到满满两大口袋的垃圾。在员工们惊讶的目光面前，他们讲：你 们为什么只盯着脚下呢？原来，他们发现公园里有个不大的水潭，水面 上漂浮着一些不容易打扫的垃圾。这两位高管脱掉鞋，卷起裤腿就下到水 里，把水面上漂浮的垃圾都收集了起来。 其实，其他员工未必没有看到水潭里面的垃圾，只是没有想到要去做、或者不认为自己应该这样做而已。 很多事情我们没有做到，是因为视线和思考的焦点不到位。比如掌劈木板； 很多事情我们没有做到，是因为我们没有“敢于”或者“愿意”去想。比如“能否下到水里去收集垃圾”？ 那么，我们能否把自己的目光看远一点点，能否把自己的心理承受边界扩远一点点？ 管理故事：投七次硬币的奇迹 一个人投硬币，连续七次相同地投出国徽一面，你相信吗？大部分 人不相信会是事实； 少部分人相信投币人有魔力；也有一部分人相信这 是在玩魔术。但极少有人会相信这是一个再自然不过的现象。 事实上，若有一千人每人连续投七次硬币，第一次必然有500 右投出国徽一面，第二次必然有250人左右连续两次投出国徽一面…… 第七次时还至少有七个人投出国徽一面，若同一个人做一千次这样的实 验，也必然有至少七次会出现我们看来不会发生或认为是奇迹的事情。 事实上，企业管理上的奇迹大都是同样产生的；在成功的企业前面， 通常有许多企业做了类似的尝试，但都过早地放弃了，只有少数一些企 业坚持了下来。在成功之前，一个企业通常也有过许许多多的失败，就像 我们熟知的发明666 药粉的故事一样，如果发明者在第665 次时放弃， 他还是不会做成。所以“坚持”或“毅力”不仅仅是科学家的精神，也同 样是企业家应该具备的素质。 通常，我们要求企业家具有一些超人的素质。在德国曾有过一次对最 大的600 家企业老总的调查，结果显示：洞察力、远见等特征被排在企业 家应该具备的特征之前列。但问题是若我们用这 样的标准去选择企业家 或管理者，通常找不到合适的人；让我们扪心自问，我们自己、我们周围 有多少人符合这个标准？即使是一些被公认为有远见的大企业家也不得 不承认经常做错误的决策。 我不是说洞察力、远见等特征对做一个企业来说不重要。若一个具有 这样的能力，对一个企业来说绝对是幸事。但我们通常处在一个仅仅靠洞 察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样的“管理实验”， 以确定企业未来的发展方向。 作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。但即使是最有经 验的人事经理也不得不借助一些外部特征，如以往的成就来推断一个人 在一个新企业未来的发展。我们当然都有一些“直觉”，觉得这个人适合 或不适合这样的位置。但若老老实实地想一下，可能我们“直觉”正确的 时候和错误的时候几乎一样多。更实用的管理人才的办法是实验：给一个 具有一定条件的人相应的权利、资源和时间，然后根据其业绩来判断其能 力和去留。即使是麦肯锡这样的对人才最为挑剔的管理顾问公司，真正使 其成功的原则也是其人才上的实验原则：up go，即一个人要么上去，要么走人。上去意味着业绩和个人的成长。如果一个员工没有在两年的时 间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。国内一些企业奉 行的“末位淘汰机制”,也是遵循同样的原则。 GE 则是在不同领域企业实验的高手。在我看来，GE 真正遵循的企业 原则中一个最重要的原则也是一个实验原则：up close,即一个业务领域要么在规定的时间里用规定的预算进入世界前三名，要么就把这个 领域关掉。用韦尔奇的话来说：“总部不会太理会细节－－但我们有很好 的嗅觉。我们的任务是分配资源――不光是财务意义上的，也包括智力意 义上的资本。嗅到、感觉、接触、倾听之后分配资源。把人员和资产赌注在一 定的发展可能性上，犯尽错误之后做是否保留的决定。” 不管我们是否愿意，做企业实际上是在做一系列的实验。高明的实验 者会像科学家一样做有控制的实验，就像我在以前的文章中提到过的 ALDI 的做法一样，ALDI 在决定是否引人一个新的商品进入其连锁店之前， 一定要在几家有代表意义的连锁店中试销一下，根据这个小小的、几乎没 有成本的实验得出的数据再决定是否推广至全部三千家店铺。而不计成本 的实验就变成了赌博，其代价极其高昂。 为什么让第一个石匠下岗 前几天参加一个培训，培训师讲到一个古老的故事，说山脚下有三个石匠，有人走 过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边 说：“我在做世界上最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我 在建造一座大教堂。”培训师问，三个石匠分别适合做什么岗位？哪个石匠才是真正的管 当时我作了回答，说第三个石匠适合向复合型人才方向培养，做管理者；第二个石匠适合向专业化人才方向培养，做专家、技师；至于第一个石匠，如果企业有实力和责任 开养老院，则可以放在养老院里养老，或者放在培训班里培训。实际上就是让第一个石匠 下岗，或者培训改造后上岗。 事后有朋友问我，为什么不留情面，让第一个石匠下岗？这样害人，太残忍了吧。我 说，不是残忍，而是仁慈；不是害人，而是帮人；这样对企业对个人都有好处。 试想，一个抱着“混口饭吃”思想的人，如果让他去做一线工人，他一定得过且过、 粗制滥造，做出的产品即使暂时合格，也不会是精品，这与企业的宏伟目标是格格不入、 水火不容的。如果让他去看大门，实际上企业对门卫的素质要求是很高的，门卫是企业对 外的直接窗口，门卫起码要求有“站如松、坐如钟、走如风”的行为，还要有精神抖擞、士 气高昂的仪态，如果一个抱着“混口饭吃”思想的人做门卫，他一定萎靡不振，做一天 和尚撞一天钟，绝对不能代表企业形象。其实，抱这种思想态度的人，就算让他去扫厕所， 也是不合格的。扫厕所有扫厕所的规矩，比如麦当劳、肯德基的厕所，不管什么时间去看， 总是那么干净，一点味道都没有，就是因为他们制定出了一套扫厕所的标准方法和工作 流程，员工必须非常敬业，且按规矩办事。一个抱着“混口饭吃”思想的人是做不到这一 点的，他只会让厕所乌烟瘴气、臭气熏天，还那里谈什么没有味道呢。 现代社会经济，市场竞争日益激烈，有个词语叫“全员营销”，从某一方面讲就是 指每一个员工都代表企业形象，如果企业中有一个抱着“混口饭吃”思想的人，那么企 业给外界的印象可能就是“混口饭吃”的企业。还有一句话说，“人品就是质量”，只有 当企业中每一个人都杜绝了“混口饭吃”的思想，每一个员工的素质提高了，进取精神 饱满了，企业才有可能表现出一片欣欣向荣的景象，我们的产品质量、服务质量才会得到 实质的提高，我们的企业才会没有瑕疵，企业使命才会稳步推进。 此外，如果企业视而不见，让一个抱着“混口饭吃”思想的人在企业中混下去，则 只会将这个人变得平庸无能，碌碌无为，一事无成，不仅如此，而且根据员工激励的公 平理论，他还会挫伤一大批人的积极性，从而导致整个团队萎靡不振，缺乏斗志。美国通 用电气前掌门人杰克?韦尔奇以优胜劣汰的原则把通用电气打造成著名的人才工厂，他曾 经说，在一个卓越的企业里，有20％的人是卓越的，有70％的人是合格的，还有10％的 人是一定要淘汰的，杰克?韦尔奇这样解释道，如果这10％的人不拿掉，对那20％的卓 越人员和70％的合格人员是不公平的。他说的这10％的人可能就是那些抱着“混口饭吃 ”思想而又碌碌无为的人吧。 如果让一个抱着“混口饭吃”思想的人下岗，不仅对企业有百利无一害，而且对其 本人也有一定的帮教作用。只有让他下岗或培训改造，他才可能真正意识到人为什么活着， 人活着的真正意义是什么，他才可能因此而奋发图强、振作精神、务实谦学、追求进步、增 长才华，做一个有用的人。 如此，正因为企业都有着特殊的使命，有着宏伟的目标，所以第一个石匠是一定要 下岗的。下岗不是残忍，而是仁慈；不是害人，而是帮人；帮助人改造思想，只要思想改 进了，本领学到了，符合企业价值观了，这样的人还是多多益善。 [此贴子已经被作者于2009 3 19 10:45:58 编辑过] HR 寓言小故事里的管理大道理 亦庄亦谐、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同样能折射出看似深 奥复杂的HR 管理的一些道理。只是人们在听到的时候，往往一笑置之，不肯往HR 管理方 向深想一步罢了。 小黑羊救命：没有无能的员工 农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常为自己雪白的皮毛骄傲，而 对小黑羊不屑一顾：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像锅底。”“像穷人穿了几代 的旧被褥，脏死了！” 就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时抽它几鞭。小黑羊过着寄 人篱下的日子，经常伤心落泪。 初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走出很远。不料突然下起了鹅毛大雪， 它们只得躲在灌木丛中相互依偎。不一会，灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们 只好等待农夫来救它们。 农夫上山寻找，起初因为四处雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，农夫看见远处有 一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。 农夫抱起小黑羊，感慨地说：“多亏这只小黑羊呀，不然，大家都要冻死在雪地里 启示：俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。组织内部，各种类型的员工都会有。作为HR 管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应因人而异，最大限度地激发他们的 潜能。比如让富有开拓创新精神者从事市场开发工作；把墨守成规、坚持原则者安排在质 量监督岗位等。从这个意义上说，没有无能的员工，只有无能的HR 管理者。 野羊的选择：爱才就不要囚禁人才 天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头 数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。 张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。 李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊 提供了更多更好的草料。 第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家 羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。 到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只 野山羊也没带回来。 张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们， 那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到我们家来呀！” 启示：很多企业在留住人才的时候，采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性 措施囚禁人才。其结果是留住了人，也没能留住心，到头来依旧是竹篮打水一场空。其实， 留住人才的关键是在事业上给予他们足够的发展空间和制度上的来去自由。 猴子的生存：因才定岗何循序渐进 加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6 只猴子分别关在3 间空房子里， 每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物 放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物 悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了， 只有第二间房子的两只猴子活得好好的。 原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食 物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活 活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增 加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。 启示： 如何实现HR 的最佳组合，一直是HR 管理者十分关注的问题。岗位难度过低， 人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴 子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里 的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验 出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。 [Page] 小狗猎捕斑马：科学分工老团队制胜 在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。 乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马 的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭 斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢 弹，一点也不敢懈怠。 不一会，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成 为三只小狗的盘中餐。 启示：只要措施得力，麻雀撞坏飞机。在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科 学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司 其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。相反，如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来 的不仅仅是工资的损失，还可能导致公司工作效率整体下降，甚至在激烈的竞争中会像 斑马一样颓然倒下。 鸬鹚罢工：满足员工渐进职业需求 一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔民十几年，立下了汗马功劳。不过随着年龄的增长，腿 脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。不得已，渔民又买了几只小鸬鹚，经 过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。很快，新买的鸬鹚学会了捕鱼的本领，渔民很 高兴。 新来的鸬鹚很知足：只干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，于是一个 个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚就惨了，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。不久， 几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，被主人杀掉炖了汤。 一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，一个个蜷缩在船头，任凭渔民如何驱赶，也 不肯下海捕鱼。渔民抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适 的窝棚，时不时还让你们休息一天半天。你们不思回报，怎么这么没良心呀！”一只年轻 的鸬鹚发话了：“主人呀，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个像这群老 鸬鹚一样的下场？” 启示： 伴随着企业管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化过渡，员工的需求层 次也在逐步提高。工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重将来的保障机制，以及精 神上的享受和“自我实现”。鸬鹚从最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年迈体弱时 也有小鱼吃”，就反映了渐进的职业需求。倘若人力资源管理忽视了这些需求，最终只能 导致“鸬鹚”的罢工。 管理故事：竹笋和榕树的管理学 竹笋的特性 某个星期天，我和同事共8人一同登上大罗山。正是春暖花开的日子，到大罗山来春 游的人不少。我们先期出发的几个人起先到了仙岩，沿着朱自清先生"指示"的路线游览了 梅雨潭、雷响潭、龙须潭，又抄山路到大罗山顶天河水库与另外几个人会合。 顺着天河水库的西南堤，我们找到一条原来没有走过的石阶小路，决定探一探这条小路究竟通向哪里？翻过一个较缓的山坡，看到了仙岩二景区。仙岩二景区不像一景区有 许多文人墨客留下的诗文，也就没有仙岩一景区那么有名气，但从自然景观上来看，二 景区更有一些大气象，是我们喜欢经常去的地方之一。 但这次看到的景象却不怎么让人愉悦——二景区正在开发中，我们走着的石阶小路翻过山坡就断了，代之以还没有修完的盘山公路，已经完全没有了石阶山路的韵味了。大 家决定不向前走了，原路向天河水库返。 绕到天河水库西侧，在通向茶山的路上，我们看到了许多很粗的竹笋。同事们大都是外地人，在家乡很难见到竹笋，这次亲眼看到竹笋一长出来就这么粗壮，还是惊叹不已。 下图是我拍下来的在路边的一颗竹笋。竹子是禾本科亚科植物，也可以说是一种高等 的"草"。它的生长特点是只有初生生长，没有次生生长，形态生长在短期内一次完成，接 下来的"任务"就是逐步老化，竹竿的寿命一般不超过10 竹笋出土后，就像一个精确规划设计过的现代建筑一样，生长速度极快，生长高峰期一昼夜生长量可达1 米，从竹笋出土到新竹长成也就是1～2 个月的时间。竹子的这种 生物学特性，与现代社会普遍的浮躁心态极为相似。 下得山来，路口迎头一颗标着500年树龄的大榕树。温州的无柄小叶榕到处都是。 榕树的气生根是从干枝萌发出来的暴露在大气中的不定根，有极旺盛的生命力，依 赖母体的营养并可吸收空气中的水分及养分不断伸长向下，有的垂直朝下生长，有的缠 绕枝干延长。 这许多气根粗细不一，枝干交织，像藤蔓一样同根共生，枝脉相连，形成"多代同堂，难断树龄"独特现象——老榕树在尚未死亡腐烂之前，通过其气生根可繁衍出翌代的树体， 继而又由第二代树体上的气根繁衍第三代的树体，这许多干体既可分开又可连长在一起， 形成一个"大家族"。 这些生长及繁殖的变化是在同一个时期内，在"原位原树"上进行的，以致同一棵古榕树上有不同"辈数"的树干，出现了"多代同堂"的奇观。对于天然的，或无记载可究的古 榕树，查其树龄较困难，尤其是该树的"祖龄"更难断析。 这榕树的生态特性，实在与温州企业的生态特征极为相似。这种看似混乱无序的生长方式，实际上具有极强的生命力，也具有潜在的有机秩序。 温州江心屿这株塔顶榕，是榕树顽强的生命力的最好例证。身为常绿大乔木的榕树，怎么会在无土无水的塔巅生长？在空气中生根，可以吸收水分生长下去。又验证了榕 树"不守规矩"。 这颗塔顶榕树龄已逾百年，1960年郭沫若先生来温州时，曾对塔顶榕赞叹不已，写 下了"东塔高九层，中空生华盖。榕亦生其巅，仿佛如冠戴"的诗句。 榕树是温州的市树，正与温州"草根企业"的生命力相吻合。而这种草根的生命力，恰恰是精通"哈佛教"的职业经理所不能理解的，认为这是一种"落后"的方式。 想起了一段时间以来在公司里讨论的企业标准化体系建立的"路径"问题。我们形成了两种完全相反的思路。 一种是"总体规划"派思路，与正统管理学思想完全吻合，又有国际"最"先进企业的"最佳实践"为证，显然没有人敢说这种方法不对。 可是在这种思路指导下，我们公司的标准化体系建设经历了几茬咨询公司规划之手，确实"屡战屡败"，至今没有真正建立起来（倒是有了好几种版本的看不完的文件）。这种 方法与竹子盲目的快速一次性生长的特性多么相似。 另一种思路是"问题导向"的循序渐进的方式方法。从公司突出的问题入手，一次解决一个问题。一个"标准"（我想不仅仅是标准）一旦建立起来，就及时运行，而不要等待建 成一个体系。让"标准"在运行中不断修订和完善，而不追求"一步到位"的完美。 一个可以运行的"标准"会对新的标准建立提出要求，遵循内在的逻辑让标准体系自然"长成"。 这样的方式方法是"榕树"式。看上去很不规范，没有总体规划，标准的"新"、"旧"版 本也没有那么清晰，在长期学习"命令 控制"、只认"强制秩序"、不认"有机秩序"的多数职 业经理人看来，这简直就是瞎胡闹。 而这种方法却是被亚历山大的建筑学、Adrian Beian 的"构造论"、软件工程中的"自 适应软件设计"、温州企业以及大榕树证明是更有效、更合适的方法，完全不必担心会"乱 尽管大榕树传达出的生存方式不失为一种适应环境的好方法，但是要想让多数人接受还有待时日。也许现在只能走一条"折衷"的道路，在所谓"总体规划"之下尽可能地引 入"榕树"机制，慢慢"下围棋"吧！ 刘邦是如何用品行不好的韩信的 以低用高要给以相应的尊崇 帝王能否让地位较低而又有能力的人为自己效力是关系到帝王的统治能 否稳固的关键。会用人的帝王总是大力提拔贵族们瞧不起的有才能的人，并给 他们以相应的尊崇。 这一用人策略无疑十分正确，让一个地位较低的人上来，顺利地使用权 力，还有比用人者的尊崇更有效的办法吗？ 我们看看汉高祖刘邦在这一点上是怎样改变观念的。 韩信是汉王刘邦夺取天下所依靠的三位“人杰”之一，在楚汉战争中起 到了举足轻重的作用。 据《史记淮阴侯列传》及《汉书韩信传》记载：韩信是淮阴人，出身于 平民家庭，品行又不怎么好，未能被推选到官府去充当官吏，又不肯务农或 经商，因而经常是投靠他人吃闲饭。他的母亲病死，没有钱安葬，他便找一块 四周广阔的高地为坟，坟的周围可以安置万家。韩信的这一举动，表明他青年 穷困时期便胸怀大志，自信将来能显贵，受封王侯，因而预先为死去的母亲 选择了这样一处四周可供万家守家人居住的高大坟地。 韩信这种吃他人闲饭的日子，并不好过，很多人都讨厌他。他寄食时间较 长的是淮阴的南昌亭长家。南昌亭长见韩信尽管没有个正当职业谋生，但举止 又不与一般青年人相同，整日少言寡语，若有所思，也就听任韩信寄食。几个 月过后，亭长的妻子开始讨厌韩信，便清晨提前吃饭，待韩信按往常开饭时 间到达时，人家已吃完，不再为韩信准备饭食。韩信明白了女主人的用意，一 怒之下，他再也不到这位亭长家去寄食了。 待到项梁在吴中起兵反秦，大军渡过淮河，韩信认为施展抱负的时机已 经到来，便手持宝剑投奔于项梁的部下，没有显露出什么名声。项梁战死，韩 信隶属于项羽，项羽让他做“郎中”，负责警卫工作。由于职务上的方便，韩 信多次就军务大事向项羽献策，高傲自大的项羽根本没瞧得起这位小小的郎 中，又怎能听得进他的献策？ 韩信随同项羽的大军到达关中，在项羽分封诸侯、各诸侯王分别就国时， 韩信因不得项羽重用，便在汉王入汉中时偷偷离开楚军大营，投奔了汉王刘 邦的部将夏侯渊的部下。夏侯渊做过腾县县令，因而人称他为腾公。在腾公部 下，韩信一时也没能显露名声，只是担任“连敖”职务，不过是个负责接待 官吏的小官而已。一次，因触犯军法而被判处斩刑，同案的十三人均已行刑问 斩。依次轮到韩信，韩信抬头仰视，正好看见腾公，便大声说道：“汉王不想 成就夺取天下的大业吗？为什么斩杀壮士！” 腾公闻听韩信出言不凡，又见他相貌威武，便释放韩信，免他一死。腾公 与韩信交谈，十分高兴，并把这一情况向汉王汇报，汉王任命韩信为治粟都 尉，负责管理全军的粮饷，但汉王并没有重用他。 韩信任治粟都尉后，有机会多次同萧何促膝长谈，被萧何认为是位难得 的军事奇才，萧何多次向汉王推荐其人，但始终未得到汉王的重用和赏识。而 治粟都尉一职，又不是他施展军事才能的岗位，想来想去，韩信便在一天的 夜晚不辞而别，寻找他可以施展抱负的地方去了。 萧何得知韩信逃亡，感到事情重大而紧急，来不及向汉王汇报，立即乘 马去追赶韩信，这才有了萧何月下追韩信这一千古美谈。 萧何追到韩信，安置好，第三天一大早便去汉王府拜见汉王。汉王见到萧 何后又喜又气，骂道：“你深夜逃亡，何故？” “臣不敢逃亡，臣是追赶逃亡的人了。” “何人？” “韩信！” 汉王听丞相说所追赶的是韩信，大惑不解，以为丞相在骗他，又开口骂 道：“将领逃亡的有十多人，您都不去追赶；说什么追赶韩信，这是撒谎。” [Page] “大王，那些逃亡的将军，都是容易得到的人；至于对韩信这样的杰出 将才，普天下找不出第二个来。大王如果是想长久地称王汉中，韩信确实是派 不上什么用场；如果是想争夺天下，非韩信找不出第二个可以共商大事的人。 这就看大王是怎么决策了。” 汉王这才想起丞相曾多次谈到韩信的才能，自己总是没有当回事；这次 见丞相不待禀报连夜把韩信追赶回来，感到韩信如不是真的有些本事，丞相 怎会如此器重他。想到这里，汉王便心平气和地回答丞相的发问：“我当然是 想要向东发展，怎能闪闪烁烁地总是呆在这里。” “大王如果是决计东征，能重用韩信，韩信会留下来；如不能重用韩信， 他迟早还是要逃亡的。”“我要任命他为将。”汉王说。“虽任命为将，也不一 定留得住韩信。”萧何答。 “那我就任命他为大将。” “这可太好不过了！” 于是，汉王便要派人召见韩信，拜他为大将。这时，萧何赶忙阻拦说：“ 大王向来对部下傲慢无礼，今日任命大将像召唤小孩子一般，这正是韩信所 以离去的原因啊。大王如果决心任命韩信为大将，要选择个良辰吉日，事先斋 戒，设立拜将的高坛和广场，拜将的礼仪要隆重而完备，如此方才可以。” 汉王答应了萧何的要求，向全军宣布了举行任命大将典礼的日期。 此项命令宣布后，全军一片欢腾。且不说那些士卒们想要知道谁会被拜为 大将，观看从未见过的拜将典礼究竟是个怎样的场面，开开眼界；单说那些 跟随汉王转战南北、屡建战功的将领们，更是抑制不住内心的喜悦。有不少将 领都认为自己的战功最高，盼望着届时被任命为大将。 直到举行拜将典礼的前夕，究竟谁会被任命为大将，这对全军将士们来 说，还是个谜。 六月的一天上午，南郑城中的练兵场上，四周的无数面赤色军旗迎风招 展，手持长矛的卫士笔直地站在校场的四周。校场的北面是新建筑的拜将高坛， 坛下有侍前卫士把守。清晨，参加典礼的兵卒列队入场；不久，众将领也都陆 续来到坛场，依次立于高坛之下，面坛而立。 时辰一到，鼓乐齐鸣。此刻，汉王已坐于高坛的正席之上，面南而坐；丞 相萧何坐于西侧，面东而坐。鼓乐过后，传令官在坛上高声宣读汉王命令。 汉王有令：“拜韩信为全军统兵大将。” 校场上的众将领听说拜韩信为大将，无不感到惊讶。他们都怀疑自己的耳 朵是不是听错了，有的将领甚至不知道或没有见过这位毫无军功，并未曾统 兵作战的都尉。 就是这样一位未曾统兵的都尉，南征北战，攻城拔寨，为汉王室立下了 赫赫战功，其军事才能也得到了淋漓尽致的发挥，“明修栈道，暗渡陈仓” 成为军事史上一次典型的、名垂千古的战例，多为后人所效仿。试想，没有刘 邦登坛拜将的尊崇，韩信就是有天大的本事，又怎能指挥得动那一帮如狼似 虎的将领呢？ 赵匡胤如何用“活”败军之将 一个人的能力总是长短互见，用其短处他就是个矮子，用其长处他就是个巨人。帝王经历的重大事变较多，阅人无数之后在这一点上自然应 有深刻的认识。 宋太祖赵匡胤用“活”败军之将陈承昭的事例是对这一认识的最好 注脚。 陈承昭本是南唐的大将，官至南唐保义节度使，在南唐的地位非常 显赫。后周与南唐在淮南打仗，南唐国主委任陈承昭为境、泗、楚、海等四 州水陆都应援使，职位之高，权力之重，可使南唐三军听命。 在当时，赵匡胤统率后周的先锋部队攻克了泗州，又发兵东下，与 南唐陈承昭统领的军队遭遇于淮河。两军交战，赵匡胤用兵有方，指挥得 力，而陈承昭作战无能，败逃之中为赵匡胤生擒活捉。因此，陈承昭身败 名裂，投降在后周得了个右监门卫将军的小官。陈承昭在南唐时身重名赫， 而在后周身微官小，再也不能用兵！ 宋国初建，赵匡胤打算兴治水利，开漕运以通四域。然而赵匡胤手下 有勇将三千、谋士八百，却不能用其治水，于是四处求贤，物色治水能人。 “鱼潜在渊，或在于渚”。这回赵匡胤什么人都没挑上，只选中了败军之 降将、右监门卫将军陈承昭，派他去督治惠民河，以通汴京南部漕运。如 此，陈承昭重振雄风的机会到了。 陈承昭虽然打仗不行，但对水却很有研究。赵匡胤命令中使疏浚惠民 河，便以陈承昭为督监。他察看水势，见惠民河水太小，虽疏浚也未必能 通航运，于是遍寻水源以补惠民河之水。他勘察地形，见郑地地势较高， 而郑地西部的河流至郑地后皆向东南流，但若稍加疏导，便能流向东北。 这一勘察所得的结论完全正确，他让民夫将郑地西部的闵水引至新郑汇 入惠民河，又引撰水注入阔水，使二水相通共注入惠民河。因此，惠民河 水大增，水贯连汴京，南历陈州、颖州，直入淮河，沟通了京城与江淮的 漕运。 赵匡胤见他治水确实有一套方法，于是在国家的治水之事上，大用 陈承昭。在疏通了惠民河之后，又命他去疏浚五丈河。
看到此处说明本文对你还是有帮助的，关于“管理故事集 供大家写作参考”留言是大家的经验之谈相信也会对你有益，推荐继续阅读下面的相关内容，与本文相关度极高！
