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锐意革新，迎难而上 ——未来的公司银行
公司银行曾是一个回报丰厚的部门，但近年来却风光不再。其复合年增长率（CAGR）自 2009年以来一直徘徊在5％左右的水平，净资 产收益率（ ROE）仅仅在 2016年短暂回探至9％。不仅如此，未来 的形式依然严峻，未来五年的周期性经济逆转可能导致风险成本 常态化。此外，银行会面临持续的监管要求，应对更高的拨备金率 并遵守严格的流动性和融资规则。
综上所述，这些因素会把稀释前净资产收益率降至3％的低点，标 志着公司银行即将迎来盈利水平新低。
更糟糕的是，周期性衰退和更严格的监管并非公司银行面临的唯 一挑战。金融科技、基于平台的生态圈以及行业的头部银行都在 瞄准价值链中的直接客户以及发起/销售端和支付等盈利水平最高 （ROE为53%）的环节。新进的竞争者也可受益于诸如欧盟支付服 务指令修正案（ PSD2）和英国的开放银行计划1等新法规，这些立 法旨在扩大准入并鼓励中小企和中型企业领域的竞争。
这些挑战促使公司银行重新审视自己的业务模式，是否能在未来 的竞争中胜出。麦肯锡估计，一个总价值 60万亿美元的生态圈将在 未来十年内取代众多价值链，这一体量相当于全球经济总产值的 30％或更多。头部公司银行需要考虑如何在未来几年中更好占据 生态圈高地，利用好先发优势，发挥更积极作用。
全球而言，最前和最末四分位的公司银行之间ROE相差超过15个百 分点。十年前，地理区位是导致差距的主要因素，而如今除了风险 选择和管理技能外，成功的公司银行还具有出色的交叉销售能力、 贷款定价技能和成本效率，而这些领域恰恰能为银行创造绩效改 善的机会。
在转型中，公司银行将面临复杂的竞争、技术和需求挑战，比如要 积极打造敏捷组织、定好高目标、投资人才和前后台一体化的敏捷 交付、制定多年期路线图和预算、打造以客户价值为导向的IT架构 等。一直以来，公司银行更多地被认为是一门艺术而非科学，然而 行业眼下的挑战势必对机构管理的严谨度和专业技术能力提出了 更高要求。
未来的公司银行要更快响应变化，为竞争做好准备。但要做到这一 点却绝非易事。银行需要重塑前中后台，在创新、风险管理和服务 领域培养领导技能。成功的公司银行能够实现高达两位数的收入 增长，成本收入比下降达 20个百分点，并实现高于同行 10个百分点 的ROE水平。
公司银行的绩效挑战
全球公司银行2016年的收入为12650亿美元，占全球银行业收入 池的三分之一。2016年，全球公司银行平均 ROE约为9％，美洲强劲 的表现受到了西欧和亚洲低回报的拖累。2009年以来，全球公司 银行收入每年的复合增长率约为5％，略高于整个银行业（4％）， 但增长主要源于新兴市场旺盛的贷款需求、蓬勃的交易银行业务以 及高利率环境。
发达市场和新兴市场表现不一：发达市场收入持平，但受益于良性 的风险环境。而新兴市场银行发展迅速，但某些市场面临的风险偏 高。多数市场表现差强人意，只有少数几家公司银行勉强保本。十 年前，地理区位是导致绩效差异的主要因素，但如今绩优银行主要 依靠出色的交叉销售能力、贷款定价技能、成本效率、风险选择和 管理技能锁定领先优势。
新兴市场的收入在2009年至2016年之间的年复合增长率约为11％， 与发达市场形成鲜明对比，后者的这一指标仅实现了0-1％的增速。 亚洲发达市场的年增长率达到2％，而北美地区净收入保持稳定 （见图1）。西欧受到主权债务危机的冲击，收入每年下降约1％。
收入情况也因业务线而异。在新兴市场，交易银行和贷款是2016年 增长的主要动因。尽管亚洲和欧洲的交易银行利润率持续下降，但 交易量的增长（尤其是在亚洲）仍推动了收入的增长。在西欧，资 本市场（尤其是企业债券承销corporate treasury sales）在更加动荡 的经济和外汇环境下成为了难得的亮点业务。在北美，旺盛的贷款 需求抵消了表现疲软的交易银行的负面影响。
单看ROE不难发现，许多发达市场的银行都在努力消减成本上升和 更严格监管的冲击（见图2），表现逊于新兴市场同业。2016年，西 欧市场的ROE为4％，而拉美则高达 15％。有迹象表明，受益于在良 性风险环境（ 2012年至2016年间风险边际下降了60个基点）和效 率提升，近期发达市场的ROE总体有所改善，2016年ROE约为8％，
是四年前的四倍。相比之下，新兴市场的回报在风险成本上升的背 景下略有下降，中国尤为明显。
整体而言，最前与最末四分位银行之间的 ROE差距超过15个百分 点。有趣的是，在风险选择和管理技能之外，差距主要来自三个方 面：交叉销售能力、贷款定价能力和成本效率。而十年前，地理区位 是ROE差异的最主要的原因。
- 出众的交叉销售能力贡献了最前与最末四分位银行间收入利润 率差的约60％，而资本市场和交易银行则贡献了盈利差量的三分 之二。
- 先进的贷款定价技能贡献了最前与最末四分位银行之间收入 利润率差的约40％，其中最重要的是新客户定价（ front-book pricing）。
- 成本效率。最前四分位银行的成本收入比较最末四分位银行低 了30个百分点，这是由于客户经理的生产效率、前后台比率和产 出与非产出比率都更优。
宏观环境和监管压力已成定局，但未来更多的是 基本面阻力
平心而论，真正盈利的公司银行屈指可数，而且目前也看不到任何 行业好转的迹象。公司银行的盈利水平可能因为信贷周期的变化 （发达国家）和持续的监管侧重（尤其是某些新兴市场）进一步减 弱，所以未来几年的压力将逐步加大。除了这些挑战外，公司银行 还面临更多的基本的威胁：金融生态圈的出现和新兴金融科技公 司的快速崛起将进一步挤压传统公司银行的盈利水平。
利率上升的预期也标志着廉价货币时代即将告一段落。信贷环境 （credit conditions）收紧和风险成本走高将逐渐常态化，同时，净 资产收益率（ROE）走低也势在必行。风险成本上升带来的影响已 在新兴市场初步显现。这些市场上不良资产和企业杠杆率上升的情 况，受资产价格泡沫助推进一步加剧，再考虑到公司客户不够透明 的资债表，进一步加大银行的风险成本。某些情况下，导致公司银 行净资产收益率（ROE）过去 5年下降了超过一半。
此外，银行面临的竞争日益激烈，英国的开放银行计划和欧盟的 PSD2等更严监管的出台也一定程度上加剧了这种竞争。总体而言， 更严的监管趋势可会继续压缩银行利润率，某些如IFRS 9等新规可 能会导致收益波动性更大。在这种情况下，即使利率回升，也只能 通过扩大的利差提供一定的缓解。
如果不及时应对，这些因素很可能在未来几年使发达市场的ROE 下降约5个百分点至3％，也就是业界公认的不可持续水平（见图 3）。
应对周期性衰退是公司银行走向未来的必要动作，但大部分银行 做得不够到位。除此之外，银行还面临许多基本面的挑战，包括金 融科技公司对价值链上某些环节的进攻，以及新兴生态圈中客户关 系去中介化的问题。
金融科技的崛起和银行业领先同业的大胆革新，在不断瞄准公司 银行价值链中价值最高的部分 - 销售和支付业务 - 从而进一步施
压于公司银行的盈利。尽管这些细分市场的收入总规模小于传统 表内业务，但仍在在公司银行盈利方面发挥着重要作用，实现高达 50％以上的净资产收益率（ROE）（见图 4）。
为了达到击退对手的目的，银行可以考虑积极进取拓宽生态圈，占 据属于自己的一席之地。3零售银行生态圈领域已有重大进展，例如 北欧某些市场出现了一站式购房体验。现在，公司银行生态圈也正 在兴起，比如亚洲和美国的公司银行竞业者就积极为中小企业提 供融资和支付服务。非银行的实体企业也在构建生态圈并进军银 行业。例如，一家国际运输公司正将物流运输服务与贸易融资和保 险相结合，虽然颠覆程度不到某些零售案例所展示的那么彻底，我 们仍预期转型生态圈势头将有增无减，一些领先的公司银行需要 乘早发挥塑造生态圈的作用。银行主导的新生态圈一般包括为中小 企业提供含会计、发票或税收服务等超越银行传统主业服务的综 合性平台。
麦肯锡估计，未来十年，生态圈将取代全球众多价值链，或可换算 成60万亿美元的收入，价值全球经济总产值的30％以上。公司银 行在这些生态圈中将发挥至关重要的积极作用，比如直接参与生态 圈或介入协调子生态圈。无论哪种情况，公司银行都可以通过进入 毗邻市场，发展相关业务创造巨大的收入增长空间。无论其生态圈 策略落在哪里，所有公司银行都需要加大投资，改善客户体验，提 高生产率，从而加强客户业务。这些投资代表着巨大的机会，维持 现状则会从长期带来巨大的负面影响。
展望公司银行前景：以客户为中心，高效提供服务
在潜在风险成本、利润压力上升以及金融服务生态圈涌现的背景 下，不思进取就稳坐钓鱼台的公司银行将越来越少。只有那些愿意 积极转型新业务和运营模式的银行，才有可能立于不败之地。
随着长期趋势的逐渐明朗，公司银行前、中、后台现有工作方式将 发生更大的转变（见图 5）。在前台，即时决策、高直通处理比例和 行政事务的数字化有助帮助客户经理把大部分时间真正花在客户 身上。新的差异化客户覆盖模式可带来高达十倍的高低价值客户成 本差。
在中台，超过 50％的工作量将完成数字化和流程化转型，由少数位 于低成本地区的运营中心交付。而在后台，传统的IT系统将被淘汰， 取而代之的是以数字流程和云上IT组件，并可脱离核心银行系统运 行。
未来的公司银行将提供更好的客户体验，加上全面的运营变革，收入 可实现双位数增长，成本收入比有望出现最高20个百分点的降幅。
在这样的新环境中，头部公司银行的 ROE可能比尾部银行高出十个 百分点。
六大成功因素
多变的环境给公司银行业务和运营模式带来重大而直接的挑战，即 使是头部银行也可能需要跨度长达多年的变革计划才能适应新的 技术、法规和客户需求。变革的代价也很高，大型银行的投资预算 在1亿美元或以上，而区域银行的支出也要几千万美元。
公司银行面临复杂的竞争、技术和需求挑战，其最终影响也尚不确 定。尽管如此，银行也不应该止步于不确定性，分析潜在结果可以 为确定变革的路线图奠定基础。任何转型都不会一帆风顺，因此 组织的“敏捷性”就至关重要。正确的投资会创造优异绩效，但畏 首畏尾可能会产生恰恰相反的效果。以下六大因素将推动转型走向 成功：
一、管理不（仅仅）是艺术
本文强调的某些变革在零售银行业得到更加全面的贯彻，这也许是 因为外界普遍认为公司银行是一门艺术而非科学，所以客户关系最 强的销售往往会晋升为客户经理。
未来公司银行绝大多数的创新都需要以IT系统平台的数字化为前 提，这对管理层的严谨度和技术专长都提出了非常高的要求。
二、设置远大目标
在转型中取得进展的公司银行通常定调很高、制定清晰的计划、且 最终目标颇具挑战性—提出建设即时信贷决策和多渠道能力、或 实施乍一看“不切实际”的绩效指标，例如较现在缩减高达80%以 上的迭代周期，或提升 30-40%的生产率。正如某头部公司银行家 所说：“我们在‘明年再提升 5-10%’这种小目标上已经浪费了太多 时间，现在要放大胆子，迈开步子，其他细节都可以往后放一放。”
三、打造新的组织和人才队伍
基本面变革需要全新组织机构和人才。到2025年，客户经理将从大 多数非生产性、非面向客户的工作中脱身，而将把时间投入为客户 提供战略性的建议。而这样的转变则要求客户经理具备更高水平 的专业知识。为确保人尽其才，银行必须找到新的人才招募、培训 和管理方法，并为员工提供最新的CRM和信息系统工具。一些银行 采用了卓越中心模式，设立集团数字中心或能力中心，其他银行则 认为，它们需要的是专门的变革架构和来自金融科技公司或高级分 析公司的新人才。另外，开展针对客户经理的实战和封闭式培训，以 及推动各种形式的职场新人培训，都有助于银行应对新时挑战。
四、实现前后台一体化的敏捷交付
目前市面上有几种推广敏捷工作方式的原型，包括“敏捷IT”和“全 面敏捷组织”。在一专多能的跨职能团队的支持下，将核心业务向 敏捷模式转型可提高组织的灵活性、速度和效率，从而使银行能够快速适应变化。敏捷小队和部落通过跨团队敏捷例会可参与产品 开发、运营和销售。IT与业务部门之间的界限也将日益模糊。一位银 行家在2017年的麦肯锡圆桌会议上指出：“坦白的说，我们必须加 强敏捷能力，两年前我们完全无法想象目前变革的幅度。”
五、规划多年路线图，留足预算
许多公司银行通常是经过了漫长的内部流程，才制定了预算总额较 高的多年变革路线图。然而，其中大部分都流向了监管变革（通常约 占总数的80％）以及侧重其他业务领域的投资重点。确定优先次 序很重要，如果一心多用只会事倍功半。
六、重塑客户价值驱动的科技架构
麦肯锡认为，即使是技术型银行，其现有的科技框架通常也无法支 持所需的变革量级。经历了十余年的核心银行系统更迭以及日趋升 级的金融监管，多数银行已经很清楚得认识到，必须重塑标准化、 灵活的银行中台，搭载全行产品和服务。公司银行可采用三管齐下 的方法来增强科技架构：将资源集中在差异化能力上（包括引入第 三方管理非核心活动）；建立新的横向能力（例如API平台、SaaS和 私有云）；不断发展核心系统（例如替换合并老系统）。未来的赢家 需要平衡监管驱动的变革和业务主导的发展，从而避免为应对法规 要求，降低对银行中台、公共云解决方案和创新技术投资。关于客 户界面，中小企业服务渠道需采用零售银行用户友好型应用程序， 而对于中型和大型企业而言，基于 API的银行服务将成为新常态。
构建未来银行的进度会因各家公司银行自身情况而异，通常取决于 当前的环境、竞争压力、资源限制、管理及最终目标的设定范围。一 些领先的银行已开始拥抱敏捷交付，同步开展三到五项重大转型 举措，但大多数银行则希望先从一个或两个项目试点再逐步扩大影 响范围。其他银行则在思考如何快速超越传统的升级换代，弯道 超车。
未来的公司银行将是当前模式激进演化的升级版—许多方面都有 所提升，响应能力更强，能够更好与非银行竞争对手抗衡。头部银 行早已踏上变革之旅，时不我待，对于任何不甘落后的银行而言， 启程动身正当时。
金融科技助力银行发展
金融科技不只是颠覆者，亦可助力银行发展。虽然金融科技对其他 金融服务亦有助益，但影响最显著的领域还是公司及投行业务。
金融科技企业，即利用技术提供更有效且更高效金融服务的初创 企业和成熟公司，在过去三四年间让全球银行业面目一新。尽管许 多市场和媒体评论都强调，金融科技企业的兴起将对既有银行模 式构成威胁，但传统机构为更好控制成本、配置资本并获取客户资 源，与金融科技企业发展新合作的机会仍在增加。
根据我们的估计，目前绝大多数（近四分之三）金融科技公司的业 务重点是零售银行业务、贷款、财富管理和中小企业支付系统。初 创企业在其中许多领域一直追求直接瞄准最终客户，绕开传统银 行，从而加深了人们这样一种印象：初创企业正在为这一创新时机 已成熟的行业带来颠覆性的变革。
然而，我们的最新分析表明，金融科技行业结构正在发生变化，金 融科技企业与现有金融机构之间的新合作精神正在形成。我们对 麦肯锡全景（McKinsey Panorama）金融科技数据库中的3000多 家公司进行了分析，发现提供 B2B产品的金融科技企业占比有所增 加，在 2011年创业的初创企业中，有 B2B产品的企业比例为34%，而 去年的这一比例升至47%（这些公司可能同时也提供B2C产品）。开 展B2B业务的金融科技公司与传统银行建立合作关系并为之提供 服务，后者则继续保持与最终客户的关系。
公司及投行业务领域有所不同。公司及投行业务（CIB）向 B2B转型 的趋势最为明显，占整个市场金融科技活动的15%。根据我们的数 据，多达三分之二的公司及投行业务（CIB）金融科技企业提供 B2B 产品和服务。仅 21%的企业寻求去除客户关系中的中介环节（例如， 通过向公司银行客户提供财资类服务等方式）。只有不到12%的金 融科技公司利用例如基于区块链技术的复杂系统，在真正试图颠覆 现有的商业模式（见图 1）。
资产规模和客户关系很重要。在公司及投行业务（CIB）中，银行与金 融科技公司之间互动的本质应该是合作而非竞争，这并不奇怪。
毕竟，这一银行业务领域受到了严格监管。客户往往都经验丰富且 要求苛刻，业务往来通常是基于关系和信任（如在并购、债务、或股 权投资银行业务中）、资本密集（如固定收益交易），或需要高度专 业化的知识（如在结构性金融或复杂衍生品等领域）。由于缺乏这 些高水平的技能和资产，大多数金融科技公司主要从事零售和中小 企业银行业务也就不足为奇了。而那些选择公司及投行业务（CIB） 的金融科技公司，则与业内资历深厚、拥有技术基础设施和客户关 系的巨头建立合作关系，共同提供具体解决方案。
我们称这类金融科技公司为“公司与投行业务的赋能者”，它们致 力于改善银行业价值链中的一个或多个要素，同时也一直吸引着大 部分资金。过去 10年中，这类企业的融资总额在以公司与投行业务 为主的金融科技公司中占比69%。
保持领先。这一切并不意味着公司及投行业务的参与者可以放松 警惕。金融科技创新的新领域正在不断涌现（例如，已经出现针对 卖方业务、收费较低的多交易商平台）。金融科技公司同时也在进 军托管和结算服务以及交易银行业务。作为各种信息的聚合者，此 类初创企业专注于为最终用户提供简单透明的服务，其工作方式与 零售电商领域中的比价网站类似。
传统银行亦可以与此类企业合作，但这类初创企业所提供服务的 本质很可能会导致银行的利润率和收入降低。
总体而言，那些愿意适应新环境的公司银行有可能获益良多。金融 科技创新可以在诸多方面为其提供帮助，包括改善成本和资本配置 并增加创收。公司银行在商业模式上所面临的威胁也依然不容小 觑，而核心的战略挑战在于选择适当的金融科技合作伙伴。随着公 司及投行业务参与者不断尝试新理念、并将内部技术能力与外部解 决方案相匹配，该领域竞争者的数量也会变得扑朔迷离，合作也有 可能相当复杂且成本高昂。成功的传统银行需要对各种选择进行 考量，包括收购、建立简单合作关系和成立更正式的合资公司。
借力四大创新转型杠杆，积极 应对挑战
未来十年，公司银行面对的是一个瞬息万变的世界，风险增大、技术 能力不断提高、竞争日益激烈、客户需求不断变化。公司银行面对持 续的绩效压力和挑战，为获得健康的 ROE, 亟需开展业务模式革新， 打造新活力和收入来源。借助四大创新转型杠杆，公司银行可有效 提升生产率、效率及客户满意度，推动收入增长。
公司银行普遍面对一个困境：本就不佳或差强人意的利润水平将 持续承压，同时还要面对其他挑战。定价和前台效率提升等可以降 低投资的战略性措施，可以缓解这些影响，并将利润提高2-3％，但 并不会就提高ROE带来太多帮助。除了战略性措施外，还有一些结 构性抓手，公司银行业在低迷时期都曾尝试过，而且还取得了一定 成效。当时，银行通过大幅缩减客户业务实现了10-20％的人力资源 成本节省。诸如此类的结构性对策将部分缓解预期的下行影响，但 也无法让公司银行的ROE超过资本成本。由此可以看出，传统的公 司银行如果希望在未来几年实现健康的ROE，唯一的途径是开展 业务模式革新，创造新活力和收入来源。简而言之，创新才是摆脱 公司银行当前困境的唯一解药（见图1）。
四大创新转型杠杆
未来十年的公司银行面对的是一个瞬息万变的世界，风险增大，技 术能力不断提高，竞争日益激烈，客户需求不断变化。
考虑未来的不确定路线时，银行可求助于四个转型杠杆，以提升生 产率、效率及客户满意度，同时助力收入增长（见图2）。
一、通过差异化多渠道覆盖，加强客户关系
未来的公司银行将与目前完全不同，客户覆盖和服务模式将完全对 接数字时代的模式。成功的银行将通过加强客户关系和提供针对 行业的新的价值主张来对抗去中介化。转型将带来差异化的覆盖从仅有远程覆盖的模式到具有高接触度和成本差异为1：10的全渠 道模式，让银行能够比目前模式更好地匹配客户价值与服务成本。 这就要求公司银行专注于以下四个领域：
- 利用基于需求的客户细分实现差异化覆盖。未来的公司银行将 根据经济价值、对客户需求的深刻了解以及高级数据和分析洞 见对客户进行细分。目前，大多数公司银行根据客户收入为依据 进行细分，采用的也是经典的客户经理覆盖模式，各客群覆盖 比率不一，但在客群内部是静态覆盖，因此对不同层级客户的差
异化覆盖有限。新的客户细分方法有助于银行将资源和客户经 理的时间优先分配给最重要的客户。
- 创建具有大量接触机会的全渠道模式。目前高达70%的公司银 行客户关系并不赚钱，银行可采用全渠道方法解决这个问题，无 论客户与银行原先用哪种方式互动，银行都可提供无缝的客户体 验（见图3）。实际上，该方法在至少30％的中小企和中型企业 客户迁移到全远程/数字服务模式时非常有效。在理想的全渠道 模式中，只有价值最高的客户（经济价值排名前20％）将继续获 得加强版面对面服务，即以客户经理为基础的直接咨询服务模 式。中部的 50％将主要使用数字远程服务，但仍然可与客户经理 进行重要互动，例如主要贷款的再融资（ renewal of major loan exposures）。这些变化有助于去除许多行政和维护任务，解放 客户经理，把更多的时间用于服务客户。然而，大型和跨国公司客 户仍由大客户服务团队借由数字协作工具进行覆盖。简而言之， 服务水平将逐步二元化，一方面面对面客户互动水平稳步提高， 另一方面日常运作的数字化渗透率会进一步增加。前者尤其适用 于那些承担日益重要的战略顾问角色的公司银行，而后者则适用于简单产品和较为复杂的服务，例如银团贷款安排和一些债务资 本市场活动。
- 提高客户经理的产品技能和同理心。客户经理一旦从繁琐的行政 工作解放出来后将有更多的时间花在客户服务上（从目前的大约 20％增至50％以上）。在此全新业务模式之下，客户经理的销售 指标也要进一步上升，比如交叉销售更多产品（其中某些产品目 前仅针对大型客户）、获取更多中型客户价值等。为满足这些新 绩效指标，客户经理和客户服务团队需要更强大的的产品能力以 及最先进的协作工具。心理技能的培训也很重要，因为同理心 是客户关系的重要支柱。
- 提供新的行业价值主张。目前，大多数公司银行为各垂直行业提 供的价值主张都很类似，意味着客户经理要成为“通才”，服务 不同行业的客户。未来，公司银行要提供更专业、明确的行业价 值主张，尤其侧重于能够提供差异化产品和服务的垂直领域。 在北美和欧洲部分地区，许多银行已经开始提供为医生、律师 等中小企业客群量身定制的价值主张，在矿业、地产和汽车等中 大型公司领域也出现了一些可参考案例。麦肯锡预计，这些垂直 领域的重要性会越来越高，并带来更好客户体验，同时为银行 提供风险洞见，帮助银行可以在行业价值链上拔得头筹。
二、重新定义产品，应对商品化以及流动和信贷产品的融 合
四个趋势将决定未来的产品组合：
- 构建先进的跨产品平台。许多公司银行的产品仍处于分割状态， 例如营运资金、投融资和支付解决方案互不关联。未来的银行 将充分利用数字化客户到银行渠道（ client-to-bank channels）， 在即时决策的支持下，在客户旅程各个环节为客户提供一体化 解决方案。公司银行将通过跨产品平台实现差异化，为客户提供 数字化“一站式服务”。这些平台将把运营资金和融资与更复杂 的融资产品、贸易融资和信贷产品相结合。银行还可进一步选择 在客户中寻找“可信合作伙伴”，建立无需贸易担保或其他文件 的双方直接交易平台。
- 应对商品化，将无差异产品迁移到平台上。未来，无差异产品将 迁移到多银行共享平台和市场上。为了应对由此产生的利润下行 压力，公司银行需要加大增值服务投资，实现自身产品的差异化。
- 将产品无缝集成到客户价值链中。银行应设法将产品集成到客户 价值链中。例如，可将下一阶段的供应链融资集成到创新的数字 化工业价值链中，让资金与可追踪产品同步行进。公司银行还可 协调子生态圈，提供包括运输（通过第三方）、贸易融资担保、 保险等服务，银行则作为单一联系窗口承担整体协调工作。
- 提供增值服务，提升客户满意度并实现收入多元化。公司银行 必须开发全新的银行和非银行增值服务，提升客户满意度，提 高粘性，提供交叉销售线索（例如基于交易数据），增加手续费 收入。潜在的增值服务包括开票、现金流规划、收款管理、工 资单、文档管理、会计、市场借贷和同行沟通等社区服务。有几 家银行已经开始为中小企业提供电子发票、会计和财务管理服 务。
三、通过端到端流程优化，提高客户满意度
客户已经能在生活的各方面享受到无缝的数字体验。因此，他们对 公司银行的体验预期也顺势上升。面对不断提高的客户需求和竞争 压力进行数字化。这其中包括了商业和监管工作，公司银行若将这 些业务数字化，则可以提升客户体验，更有效地把控风险，并将产 能提高30%。
众多公司银行已开始核心流程的数字化工作，在此我们从成功案 例中提炼了一些经验教训以供参考：
- 基于99％的直通处理目标，以客户为中心设计端到端旅程。许多 公司银行已经开启了客户旅程数字化转型。然而，要想做到低成 本交付卓越服务（即99%以上的直通服务、人工干预不到1%， 以及“一次准”的决策）则需要全面数字化，即从受理开始的所 有后续环节都实现数字化。欧洲某公司银行已将客户受理流程 从15周以上缩短到一周以下，并将此过程中平均25次客户互动次 数减少到仅三次，同时无纸化流程把受理成本降低了30％。另 一家银行在重新设计贸易融资流程后的12个月内实现了25％的 收入增长，客户体验得到了极大改善，例如仅需 7次点击即可开 具信用证，客户经理工作时间和重心也重新调配。除此之外，还 有一家大型公司银行把年度信用审查的时间缩短了40％，输入字 段减少50％，中间流程得以大幅简化。新晋的数字银行采用了端 到端数字解决方案和数据自动化支持，并得以践行“10秒内完成 审批，24小时内完成放款”的即时中小企信贷服务承诺。
- 扩大规模，超越核心生产流程。麦肯锡预计，未来可能有一半以 上的公司银行核心生产流程实现数字化转型，即提供跨产品的 数字解决方案以及75％以上的流程都集中在枢纽，不少银行已 经踏上数字化旅程。数字化除了会改变核心生产流程，还会改 变商业常规和监管流程。目前，大部分商业流程仍需人工作业。 未来，客户经理会把一半以上的工作时间花在面向客户的活动
上：这一切要归功于数字化支持平台。这些平台能通过高级分析 生成有针对性的潜客线索，并提供针对客户具体情况的定价建 议。欧洲某银行利用数字化客户经理工作台提升商业常规的效 率，实现了两位数的收入增长。近年来，监管监控造成了成本的 大幅增长，尤其是为了完成反洗钱（ AML） /反金融犯罪支付和了 解你的客户（ KYC）年度审查这些要求。随着数字工具和分析技 术日益成熟，反洗钱和欺诈检测等流程可能完全工业化，从而 将生产率提高30％之多，某些头部银行已经完成了这一转型，提 供了可参考的操作经验和实践效果。
- 将新技术嵌入价值链中并充分利用。许多公司银行已开始利用 机器人技术和自然语言处理技术提升运营效率。新数据池的质 量和规模可作为高级分析和机器学习用例的一个来源。
- （重新）定义目标运营/IT模式并评估“自建”或“外购”策略。为 了保障跨客户旅程和流程的数字化的成功实践，银行要改造自 身基础架构，减少运营平台数量，并通过减少运营地点，进一步 集中职能，大幅精简区域足迹。尽管许多银行已经踏上数字化 转型旅程，但是目前还没有一家银行完全完成全价值链的数字 化转型。鉴于只有少数几家银行有足够的资金应对转型投资需 求，许多银行都会面对是自建还是外购的问题。
四、构建高级分析 DNA，将高级分析嵌入到价值链的每 个环节，将与硅谷在“以客户为中心”上的差距缩小
数据是科技企业精益产品服务和“以客户为中心”模式的核心动 力，在数据资源激增的新兴生态圈时代更是如此。公司银行在大规 模分析能力方面表现总体落后于科技企业（尽管有些银行已经开 展了潜力巨大的转型项目。）总体而言，进展参差不齐，一些银行刚 刚开始构建高级分析能力并实施工业化用例，而另外一些则基于更 复杂的数据集（非结构化的内外部数据）或算法，已经在稳步向前 推进。
公司银行在加强高级分析能力可采取以下四个步骤：
- 搭建或改善数据基础架构和治理。为了让大型数据池服务于组 织的所有相关部门，并确保遵守适用的规则和法规，公司银行必 须拥有综合数据存储库，并对数据的商业性访问、分析和使用作 出明确规定。
- 建立内部高级分析能力，并将其应用于价值链的每一个环节。公 司银行必须转变自己对高级分析职能的认识，脱离将其认定是 “IT职能”的思想，并将其视为一项需要内部专家重视且亲力亲 为的业务活动。银行可以把高级分析能力应用于价值链中的每 一个环节，为了实现这一转变，银行可从其他已有相关经验的公 司吸取教训。其中一些公司通过行为分析评估销售人员行为，找 出最佳实践，并在整个销售组织中加以推广。
- 实施可拓展用例并推而广之。有不少商业用例已经对“下一个 待购产品”或防止客户流失产生了可证的积极影响（请参阅下 文）。公司银行需建立技能，才可快速实现从用例到实施再到推 而广之的转变。当然，具体到能产生何种积极影响会因目标客群 而异，许多用例在中小企业 /中型企业客群中具备很高的经济价 值，但在大型公司 /跨国企业客群中也有十分成功的案例（见图 4）。
- 创建连续的反馈循环，探索新的分析技术和外部数据。为了充分 发挥高级分析的潜力，银行必须不断完善分析方法和工具，并迅 速行动。公司银行还需探索如深度学习等全新分析技术和外部 非传统数据。尽管银行已经拥有大量数据，但积极获取外部数 据来源仍可创造大量优势。外部数据可能用起来更快（例如从官 方渠道获得的年度账户数据），同时有些外部数据银行自己也没 有（比如社交网络行为数据）。
银行可以从价值链各环节的分析中受益，并且需要迅速行动，应对 来自金融科技企业的竞争。最早采取行动的银行甚至
- 定价：几家银行正在使用详细的客户信息以及部分交易数据 创建基于分析的定价模式，实现 5-10％的增收。
- “下一个待购产品”：一些银行通过提高客户需求预测能力实 现了两位数的收入增长。部分经验丰富的头部银行已基于客 户集团下属的各个独立实体的产品交叉使用情况，在大客户 身上应用了“下一个待购产品”的分析。
- 客户留存：尽管许多零售银行已经采用了基于高级分析的客 户留存模型，但公司银行在这方面却相对滞后。这一结果似乎 有些出人意料，因为这些模型相对来说比较容易实施，公司银 行也可以随时访问客户的支付和交易数据。尽管行业整体尚 无重大进展，但一些银行已开展试点，有效将客户流失率和钱 包份额损失减少了10％。
- 数字信用评估：利用客户交易数据和社交媒体数据等非传统 信息，从根本上改善客户体验，提升效率，增加收入。
- 高级预警系统：分析由客户提供或来自支付系统的财务数据 可以帮助银行及时预测客户资金需求或周转的重大变化。
- 反洗钱中的欺诈检测和预警系统：试点表明，在欺诈检测和 早期预警系统中使用大数据和模式识别可帮助误报率实现双 位数下降。
公司银行商机管理数字化解析
从营销角度来看，商业银行的公司客户与个人客户大为不同，主要表 现在公司客户在选择一项金融服务时通常采用群体决策机制，决策 链条长、考虑要素多，因而决策过程相对复杂。在公司客户需求的发 现、营销机会的识别，到业务落地的整个过程中，银行需要较多职能 角色参与、多方共同推进。如何提升销售过程管理的效率，保障营销 效果，正越来越受到银行的重视。而利用数字化技术赋能销售全生 命周期，将成为公司银行数字化转型的重点之一。
商机（Opportunity）是销售过程管理的重要载体。本文将围绕商机 定义、来源、营销推进管理理念和数字化支撑体系来探讨公司银行 数字化营销的话题。
什么是商机
商机就是商业机会。整个销售的过程，就是发现商业机会、推进业 务（组建团队，沟通商谈，设计方案等）并实现业务的过程。（实际 业务落地）所以，抓住商机管理，就抓住了公司银行营销的关键。
商机管理在银行营销管理中的价值主要体现在图1的三大方面： 明确营销阶段，统一销售语言
例如，某国际领先银行将商机过程划分为5个阶段，每个阶段有明 显的完成标志和输入输出，这样标准化商机过程的做法可以让组 织上下统一销售语言，方便进行沟通和营销推进（见图2）。
- 阶段0：发现线索：
线索指未被确认的商机，此阶段主要是通过市场营销活动、客户 日常维护及系统智能判断等方式，产生并识别营销线索。因此通 常被视为商机的前一阶段。线索确认之后即转变为商机。
- 阶段1：创建商机：
客户经理联络客户，了解客户的初步需求，确认线索的真实性，若 经过初步分析认为银行有机会介入，则完成了创建商机的过程。 这个阶段的重点是完成了从线索向商机的转换。
- 阶段2：分析需求：
客户经理根据对客户需求的判断，确定主要涉及到的产品条线， 联合产品经理，组成营销团队，对客户进行拜访。产品经理从产 品专业角度，更深入地分析客户需求，做好为客户撰写产品方案 的准备。
- 阶段3：商谈方案：
产品经理团队准备好产品方案，和营销团队一起与客户沟通，基 于客户反馈和商谈结果对方案进行迭代。
- 阶段4：业务落地：
与客户就方案达成一致后，完成内部审批等流程，与客户签订合 同，推进业务落地。
通过对商机阶段进行标准化、规范化的定义，全行上下对商机 的描述以及商机所处阶段达成了统一，有利于销售的有序推进 和精细的过程化管理。
清晰定义角色，推进团队协同
大型企业客户的金融需求通常是复杂而多样的，因此，银行需要制 定综合金融管理方案。这类商机需要银行团队协同完成。通过商机 管理机制，银行可以有效协同相关角色，展开团队营销。
具体而言，在商机管理中，银行通常需要定义四类角色。首先是线索 创建人，这一角色最早发现营销线索并在系统中进行线索的创建。
其次是商机负责人，负责评估营销线索、判断是否作为商机予以跟 进，并对商机的整体推进和最后效果负责。再次是方案负责人，通 常为主要产品条线的产品经理，此角色整体负责并协调其他相关资 源来设计产品方案。最后是其他团队成员，包括风险经理等，风险 经理在营销阶段就提前介入，可将风控前置，加快整体营销进度（ 见图3）。
这四类角色围绕商机协同合作，在商机的不同阶段，发挥不同的作 用，形成规范，提升团队作战能力，减少沟通协调成本，提高营销的 有效性。
分析管道视图，支撑销售预测
众多商机汇集一处，不同商机处在不同阶段，共同随着营销推进 而向前流动，这就好像一条输油管道。商机管道管理（Pipeline Management）一方面可以帮助银行营销管理者发现营销过程中的 问题并及时解决。例如，营销管理者可以根据历史数据，对不同产 品在不同商机阶段的平均推进时间进行统计。通过对比若发现有 些商机推进太慢，则管理者可与商机负责人沟通了解情况，分析过 慢原因，协调资源并解决问题。
另一方面，商机管道管理可以帮助营销管理者进行销售预测。商机 管道管理可以对不同的商机阶段进行赢率的判断，以商机数据为基 础，结合算法，预测出一定周期内的业务规模和收入；并可将预测 结果与业务目标进行对比，及时发现差距，制定业务举措。
商机从哪里来
麦肯锡认为，除了通过营销活动和客户经理走访挖掘商机以外，银 行也可以利用数字化手段，智能化地识别来自于企业客户的商机。 这将是公司银行的核心竞争力之一。
利用机器学习实现智能推荐，向“相似客户”推荐“相似产品”
从业务营销角度来看，银行会做出如下假设：企业客户之间具备相 似性。据此，银行可以向“相似客户”推荐“相似产品”，简而言之， 就是对过往客户的金融产品使用情况进行分析，提取出共性特征， 再应用这个特征，对当前的目标客群进行预测，以此判断出目标客 户需要某种产品的可能性，预判出商机。
这一向“相似客户”推荐“相似产品”的商机智能化识别方法，主要 利用序列预测的分析法，所使用的算法包括马尔可夫模型、以及目 前备受关注的人工智能机器学习算法RNN等（见图 4）。
这一方法的基本逻辑是：银行通过特征工程进行特征筛选和优 化，选出行业特征、企业特征、财务特征三大维度的若干相关标 签。之后，银行提取行内存量客户的各个特征值进行汇总，形成对 照组数据。最后，银行将目标公司的各特征值与对照组对比，计算 相似度，分析相似度高的存量客户所持有产品，并将其推荐给客户 （见图5）。
对于不同类型产品，在进行向“相似客户”推荐“相似产品”的智能 产品推荐时，分析模型所需的数据、分析逻辑存在差异，因此银行 需要根据具体产品进行针对性设计（见图6）。
通过资金交易分析确保资金留存
基于银行交易数据，通过分析企业客户的资金交易流水，一方面识 别客户的资金流水留存比例，及时发现资金留存下降的客户并采取 相应措施，以确保集团客户结算资金在银行体内循环；另一方面， 通过企业收支情况，定位上下游潜在目标客户，力求上下游结算资 金留存在银行（见图 7）。
如上图所示，银行可利用数据分析技术，对集团客户A的资金流水 情况进行分析。例如，银行通过数据分析发现，集团客户A及其子公 司的集团内整体资金留存下降20%，原因是集团客户A引入了新的 上游供应商，而该上游供应商不是本行客户。对其上游公司的营销 就是被识别出的商业机会。同样道理，通过资金流水分析也可以识 别出，资金流入的下游采购商并非本行客户，因此银行同样可将其 作为潜在客户进行营销。
资金流水上下游分析可通过统计方法进行对比分析、条件筛选等 获得分析结果，也可以通过图谱可视化技术进行图形化展示。
利用知识图谱进行关联关系获客
企业客户之间，存在各种关联关系，比如股权关系、上下游关系、担 保关系、资金往来关系等。银行可利用知识图谱建立起企业的关联 关系网，从本行高价值客户出发，沿着客户关联关系按图索骥，挖掘 出高价值关联客户，如本行重点客户的子公司、关键上下游企业等。 银行还可以依据企业与自然人之间的关系，进行公私联动，交叉销 售（见图 8）。
事件驱动的智能化商机发现
及时把握企业客户的经营战略动向、重要业务举措和相关业务行 为，给出针对性的金融服务建议方案，是公司银行营销的关键。以 往，银行主要依赖客户经理走访客户、拜访高层以及银企活动等方 式掌握客户状况，但这么做一来受限于人员投入，二来所能覆盖的 客户数量也极其有限。如今，银行依靠数字化手段，在大数据的基 础上，通过行内外信息及时识别客户事件，利用数据分析技术从中识别业务机会，并将其直接推荐给客户经理，这一流程大大提升了 销售资源的覆盖范围和商机获取的及时性。
事件的提取和商机的匹配会使用到自然语言处理（ NLP）技术和数 据分析技术（见图 9）。
以银行对某上市公司扩张行动的反应为例。这家上市公司采用并 购、重组等方式扩大规模，并发布公告披露了上述业务举措。银行 的数字化营销系统捕获到该事件，利用NLP技术进行了解析，对于 此并购事件进行了结构化表述，将其作为系统智能匹配产品的数据 基础。之后，事件匹配模型根据事件本身进行智能化匹配，将并购 事件对应至本行的并购贷款、并购基金优先级配资、并购基金直 投、过桥融资等产品，自动建立一条商机。系统自动将该商机推送 给客户经理，客户经理收到推送后，开始联络客户，按照上文所述 的商机推进阶段进行团队组件和营销推进。
商机的数字化支撑能力要求
商机的智能识别、分配和分阶段推进、商机管道的分析和预测，构 成了智能化营销管理的闭环。麦肯锡认为，打造商机管理智能化支 撑体系需要图10所呈现的能力（见图 10）：
内外部数据融合能力
为识别客户商机，银行既需要利用现有的行内数据基础，也需要利 用行外的数据信息，包括工商信息、上市公司公告、招投标信息和 新闻等；并且需要能够将内外部数据有机结合，建立起坚实的数据 基础。麦肯锡认为，银行应该将数据资产的考量提高到战略高度， 整体规划，有序推进，让数据平台的打造与数据的有效利用相互促 进。
数据分析与优化能力
商机的智能化离不开数据分析能力建设，包括团队建设和平台打 造。这既涉及到传统的数据统计、多维度分析，也涉及到数据的深 度挖掘、人工智能机器学习算法和模型的应用。分析结果的应用效果应被反馈到分析模型的评估中，形成不断优化的闭环。通过提升 数据分析能力，打造银行的智慧大脑。
模型管控能力
模型是打造商机智能化体系的核心，模型管控能力的建设是一项基 础能力建设。伴随着数据资源的不断增加和业务分析需求的不断 丰富，分析模型也会越来越多，对于模型本身的全生命周期管理能 力要求也会越来越强。因此，银行需要体系化、规范化管理模型的 开发、启用、评估和停用等。
过程管理及机制配套
商机能够被智能化地产生、智能化地推送，但商业机会的真正推 行，离不开营销团队的密切配合，需要银行具备对于营销过程的整 体管理能力。麦肯锡认为，以商机管理为关键管理载体，打造公司 金融销售管理的机制建设和平台建设，是保障商机落地的至关重 要的“最后一公里”。
数字化时代的全球交易银行
全球交易银行业务（GTB）依然在市场上吸引力十足，2018年收入 高达9650亿美元。然而，快速的技术创新、日益提高的客户期望、持 续的利润压力以及来自新老领域的激烈竞争都对业务构成严峻挑 战，这势必将在未来数年重塑市场格局。
过去，大型跨国机构一直推动着公司银行业务的变革。如今，变革源自 多个方面，包括金融科技创新者、快速增长的B2B平台、以及对更便 捷更高效的新模式持开放态度的客户。瞬息万变的监管环境（通常随 地域而异）导致全球交易银行业务的中长期前景变得更加复杂。
现各银行的全球交易银行业务投资，正集中用于打造核心能力，以 实现特征鲜明且具备经济可持续性的价值主张。我们认为，以下三 个关键趋势将改变全球交易银行业务的市场格局：非传统企业以 新模式加入竞争（包括金融科技生态系统），技术创新以空前速度 展开，以及客户分类转向需求导向。上述趋势正改变着 GTB对待客 户群的方式，同时也引入着新的分类规则。
新竞争者重塑交易银行业务格局
非传统企业和银行一样，一直在大力投资全球交易银行业务，让金 融服务企业与非金融服务企业交织一处、争相进军全球交易银行 业务的局面。
2016年，全球某著名运输公司宣布与国际某领先科技公司建立伙伴 关系，携手提供区块链供应链解决方案。如今，该平台管理和追踪 着过去以书面形式管理的海运集装箱相关记录，并提供实时事件报 告。
另一个例子来自于某国际金融公司。这家历来以投行业务为主的金 融机构，在 2018年的投资者报告中宣布，计划扩大产品范围，利用 其企业关系纳入现金管理业务。
在此新环境之下，金融科技企业势必将扮演两个角色之一：银行服 务产品的推动者或客户业务的直接竞争者。银行面对上述挑战可能 目前也不知如何反应。凭借创新的商业模式和灵活的组织结构，在 银行思考如何反应时，金融科技公司凭借创新的商业模式和灵活的 组织结构，在迅速地改变市场现状。
某欧美Fintech公司便是一例：该公司的金融科技生态系统提供从采购到支付、全面的B2B解决方案，客户在商业流程早期即可参与 其中，利用一系列的供应链管理应用程序，选择使用虚拟信用卡、动 态折扣和供应链融资等多种金融工具。某美国金融服务公司在支 付清算领域为其他银行提供代理行服务，扮演着银行合伙人的角 色。各银行还可以选择采用金融科技企业带来的创新模式，并以建 设性方式作出适合自身的调整，比如在金融科技生态系统中实施银 团贷款或为公司银行业务平台增加动态折扣能力。
技术驱动多领域变革
技术发展在多个维度同步加快，在彻底改变着GTB的客户体验。客 户对数字渠道、开放式 API、高级分析法的更高期望，以及区块链 基础优势的应用——这一切改变了市场格局，让新参与者有机会通 过新的价值主张在市场中找到立足之地。
银行若不能解决这些的挑战，提供新的客户体验，则将面临沦为单 纯的资产负债提供方的风险。
数字渠道
数字渠道让客户体验发生了巨大变化，使发展真正一体化的数字首 席财务官/财资主管工作台得到实现。企业通过一个解决方案可以 满足不同用户的需求，并终于可以兑现承诺，淘汰结构松散、各自独立的企业门户。
最早视势而动的各家银行已经能为工作繁忙的首席财务官和财资 主管们提供无缝的多层面体验，根据具体情况量身打造客户旅程， 摒弃以产品为中心的传统视角。这类界面让根据客户需求打造个性 化服务成为可能。不同职责角色（即 GTB数字渠道用户样本模型） 的创建，让企业能够确认并区分每个用户群的具体需求；这些职责 角色通常以组织内部的职责分配和组织本身的复杂度为依据。例 如，首席财务官等高管需要以全局角度来了解公司账户余额和信用 额度的整体情况，以便支持决策，而这类功能对于关注单笔交易入 账和完成的普通员工而言并无关联。新一代数字渠道必须将这类 体验纳入考虑并提供个性化解决方案。
面对当今挑战，一些银行推出了改善服务水平的项目，来简化客户 体验、并为企业资金主管提供在多个渠道之间（包括安全网站、移 动应用程序、与银行系统的个性化直接连接、或公司银行业务分 支）无缝切换的能力，从而与全球交易银行业务产生互动。除了增 加新资金流外，上述模式还会将大量资金从实体渠道转向数字渠 道。基于参考案例，我们预计数字渠道的资金流将增加高达五倍 （见图1）。
开放式应用程序编程接口（ API）
开放式应用程序编程接口（API）是帮助用户以简单、安全的标准方 式从外部获取银行产品和服务的软件接口。虽然早期人们主要关 注零售应用程序，但开放式 API在交易银行环境中的潜在效益不但 和应用程序同样强大，而且还会方便第三方参与者的进入。举例而 言，如果允许通过可靠第三方开发的应用程序进行支付，而非完全 依赖银行的专有网站，则可以为过去曾由银行主导的企业支付领域 带来很大的改变。新引入的第三方能够根据不同服务的综合需求， 为财资主管量身定制价值主张。
开放式API还会加快当前正在发生的从主机到主机模式（比如文
档转移）向支持 API目录模式的转变，即通过现代化信息技术平台 提供监管性及定制化的全球交易银行服务。欧美两大著名科技公司 的企业资源规划（ ERP）系统也正想方设法用上述技术来提供无缝 集成。这类技术为市场提供了从多银行支付（比如，通过API发起批 量支付和报告，通常受 PSD2等监管指令的监管）向多银行业务（比 如，通过 API进行跟单业务和融资）转变的可能，因此要求银行在全 球交易银行产品策略、开发和管理方面实现重大转型。
高级分析法和人工智能（ AI）
高级分析法和人工智能（ AI）应用程序可进一步加强目前所提供的 增值服务。该技术可以增强前台解决方案，提供流动性预测和外汇 敞口管理等功能，并改善中台操作。在操作方面，AI可用于信用评 分、欺诈预防和自然语言处理，实现文件处理的智能自动化。例如，亚洲某领先银行公布的认知解决方案开发项目，能将光学字符识别 与人工智能结合，以用于贸易融资中台。美国某领先银行正在开发 基于AI、用于审核贸易交易的风险分析评分引擎；国外某领先银行 公布了用于贸易文件处理的增强型智能引擎——将人工审核流程自 动化，避免读取繁琐的纸质文件。该技术的一个关键优势在于它能 通过不同的信息源采集数据，减少向客户提出的信息请求，从而改 善客户体验。
区块链
区块链技术特别适合贸易融资领域，而且在现有用例之外继续吸 引着大量关注和投资；在当前的贸易融资领域，此技术主要用于跨 境支付和代理行业务。分布式分类账技术能够确保在特定交易的 所有参与者之间实现安全可靠的已验证数据的实时共享。区块链 是一个能够提高大多数贸易融资产品效率和安全性的强有力的价值 主张。在过去短短三年中，区块链已经在贸易融资领域发起了很多 行业联盟。上述联盟有些已在近期启用，有些在不久的将来就能够 开始助力业务，产生不小的价值。除了这些最初的贸易融资实例外， 在大宗商品和物流领域也出现了其他联盟。
截至2018年初，全球批发银行前五十强中有近 60%参与了至少一个 贸易融资方面的区块链行业倡议，这一事实凸显出区块链趋势的重 要性。截至 2019年中，这一比例已升至近90%，未参加至少一项倡 议的银行只剩不到10家。
客户分类规则
由于上述四种趋势的存在，我们预计在不远的未来，全球交易银行 业务将需要客观评估各自的服务能力，了解自己能否为拥有不同客 户需求和首选渠道的四类截然不同的客群服务（见图2）。
从一个层面而言，企业客户可以被分为两类。交易银行需求比较简 单的企业客户拥有数量有限的系统用户，审批程序简明，业务主要集 中在国内，组织结构通常是单一的法人实体。较复杂的企业客户则
往往具备与上述特征相反的特性，而且产品范围更加广泛并拥有 跨境渠道。其中每一类客户群中均有倾向通过自有系统和银行渠道 开展业务的两类企业。
各类客户所需的产品、服务和技术水平存在显著差异。服务提供商 应有的放矢地进行开发，而且有些时候应针对上述客户分类下的某 细分群组，集中进行战略投资和市场推广。例如，希望采用内部渠 道的客户需要ERP与大规模的遗留系统实现直接集成，而需求相对 简单的客户可以通过第三方渠道以及开放式银行API予以满足。
下一阶段发展
我们预计未来12到18个月全球交易银行业务将呈现以下趋势，进一 步提高竞争门槛：
数字交易银行投资加快
大多数大型银行的数字转型预算将从零售领域转向公司业务，引爆新一轮的渠道/流程数字化。我们预计未来三到五年内，将有更多 的交易银行大行进行投资，总额将高达 5亿美元。
推出直通式贸易融资
我们预计将有第一批开拓者针对信用证交易推出人工智能支持的全 直通处理流程。虽然AI技术可用于传统贸易融资工作流和信息技术 系统，但具有商业可行性的区块链贸易融资有望大幅加快这一趋势。
B2B生态系统崛起
在成熟市场中，B2B数字平台（如“采购到支付”处理和动态折扣） 的吸引力势必会明显加快。现有交易银行机构将需要决定如何应 对这一挑战，以服务和金融提供商的身份参与其中，或开发自有平 台。
创建卓越的交易银行中心：银行将加快对前中后台GTB能力（比如 数字客户服务和中台服务）的整合，以专注于最佳交付的专业部门进 行管理。
支付渠道继续融合：各支付系统的持续融合（如跨卡支付和账户到 账户支付）将导致新解决方案（如综合电子商务途径）和商业模式 的到来。
交易银行领域掀起并购交易潮：在零售支付和处理领域的一大波 交易活动结束后，我们预计并购（包括来自私募股权的投资）重心 将逐步转向交易银行。
展望未来变革
交易银行仍然是银行业务产品组合中重要贡献者。作为稳健的财务 执行者，交易银行的可靠性经受了时间的考验。除此之外，现金管 理是建立核心公司银行业务关系最有效的战略元素，并且交易银行 能通过交叉销售将业务范围扩展至更广泛的国际银行业务领域。
但是，该领域的诱人前景也引来了新的参与者。现有银行和金融科 技企业都铆足劲准备提供全新数字形式的交易银行服务。与此同时，数据和分析正在解锁以更智能、更迅捷和更高效方式完成工作 的新机遇，并创造着优化流程、量身定制客户体验的新机会。
过去10年来，交易银行的领导团队一直专注于重新确立坚实的业务 基础、提高效率、构建适应监管的组织结构和保持竞争力。未来5 到10年中，随着金融危机的影响和记忆逐渐淡去，如何让交易银行 走入这个数字和分析时代，同样是一项绕不过去的挑战。
众擎易举—公司银行业务进 入生态新时代
数字化正在改变公司银行业务。从核心业务流程到对接客户进行交 易，数字化在各个环节中几乎无处不在。但是，在公司银行业务中， 数字化的发展仍只是刚刚起步。随着它的不断推进，银行、客户、第 三方之间实现数据自由流动后，我们将会看到更深刻的变化。由此 而形成的“生态系统”会催化出新的运营模式，带来前所未见的颠 覆。
当下，科技巨头们已经开始打造打造包含丰富多样业务的生态体 系。其中一些推出了各种金融服务，诸如贸易融资、支付、市集借贷 等。这意味着公司银行与产业间固有的界限已不再是常态。在这种 生态体系里，信息、资源和专业知识相互交织，随取随用。
中国的银行业已经行动起来，它们采纳各种不同业态，例如金融科 技平台、市集生态，以及与大企业建立伙伴关系等。欧美的银行也 迈开变革的步伐，比如有的银行慷慨投资于金融科技公司和应用 程序界面（ API）。
加入生态体系的好处不一而足，比如新地域、新市场、新产品的扩 展，比如通过共享情报或在某种情况下分享技术而获得的价值提 升。同时，网络数据的利用更加充分，这有助于更有效地缓释风险。
老牌银行有其抢占先机的天然优势。然而要在生态系统的花花世 界里获得繁荣发展，它们必须首先明确自己的道路，制定正确的战 略，甄选合适的人才以及 IT。老牌银行们必须鉴别出潜在合作伙 伴，并设定最适合自己的业务模式。虽然要做的工作极为复杂细 致，但在一个竞争日益激烈的环境中，这一工作本身就是不可忽视 的机遇所在。
公司银行业务面临绩效挑战
公司银行业务为银行业贡献了总收入的三分之一，占据着十分重 要的行业地位。但是近年来，公司银行业务开始面临来自竞争、技 术、创新等多方面的压力，在某些市场中出现了业绩疲弱的趋势。
2009年以来，公司银行业务平均年营收增长率在5%左右，2016年 的平均净资产回报率（ ROE）为 9%。然而在这貌似健康的顶线数字 掩盖之下却涌动着令人不安的现实。业绩的增长面大部分见于新兴 市场，主要是拉美和亚洲，而西欧银行的净资产回报率却已大幅跌 穿成本线。即使在同一区域内也存在分化，头部银行占据了价值创 造的大部份额，剩下的银行不是勉力维持、捉襟见肘，就是已然出 现净亏损。
令公司银行的高管们尤为忧心仲仲的是，近年来大家都是在“一切 刚刚好”的宏观环境中运转的——不是很热，也不太冷，还有央行 几乎无限量的廉价货币的供给。当然，这一切是不可能维持万年不 变的。金融周期终会现身，带来利率的升高、授信条件和风险成本 的正常化调整。事实上后者在一些新兴市场中已经显现。特别是在 中国，不良贷款和不可持续的企业杠杆急剧推高了风险成本。
此外还有来自监管的压力-监管措施在未来几年内会加紧出台。巴 塞尔框架下的各家银行，必须提高资本缓冲，施行新的风险举措， 着力确保流动资产充足。从 2019年开始，美国财务会计准则委员 会（FASB）的当前预期信用损失（ CECL）模型将会要求美国的银 行提供更高的贷款减值拨备。而国际财务报告准则第9号（ IFRS9） 将会推高已实现收益波动率。而在欧洲，为刺激竞争而施行的监管 （即欧盟的PSD2，英国的开放银行计划）以及为提高透明度而在 金融工具市场指令（MiFID）下制定的新规，都需要银行设法应对 随之产生的压力。我们预估在未来数年内，在不计入应对行动可能 产生的影响前提下，全球监管的共同冲击或可将银行业的ROE（净 资产收益率）压低至 3%。
最后，公司银行还承受着竞争的阻力。金融科技公司垂涎价值链中 的利益肥厚环节，如支付、现金管理、资产融资、贸易融资等。美国 多家快速增长的金融科技公司在中小企业（SME）借贷市场中名声渐起的同时，各种平台在不断地蚕食着银行的企业业务。举例而 言，美国某领先外汇交易平台与美国某领先支付供应商，目前就在 抢夺企业业务的市场份额。放眼充满严酷竞争的未来，日子只会愈 加艰难。
随着市场和经济环境的转变，公司银行也更紧迫地需要提供更为快 速、高效、互联的服务，以便跟上零售银行的发展趋势。客户越来 越普遍地要求获得精细简捷的体验、综合性的解决方案、和更多增 值服务。此外，数字化颠覆性地弱化了产业间分隔，因此企业的高 管们未尝不会转换思路，不再执念银行为金融服务的唯一提供者。 由此，其他行业（特别是在高科技这一块）的染指已不难想象，它们 或许已然具备参与竞争的客户关系、金融火力、和战略实力。
对银行业来说，这些趋势都不容忽视，因为公司银行业务是整个产 业健康的关键。企业关联的银行业务活动在2016年的营收达1.25万 亿美元。随着增速的放缓，监管的增扩，竞争的加剧，以及生态体系 的隆重登场，公司银行业务的营收池里必将频频泛起涟漪。
生态系统改变一切
单项的数字技术带来了便利，提高了工作效率，提升了客户服务。众 擎易举，最成功的企业已纷纷掌握了怎样用数字化来促进多元化。 如果平台上可以卖书，自然也可以卖车、假期、以及金融服务。国内 外的领先企业以及演变为已经演变为多类型业务巨头，或者说是生 态系统。他们将多种服务打通互联，一次体验即可综合满足各项需 求。
麦肯锡预估未来十年内，生态系统将取代全球现存的无数的价值 链。我们相信，到 2020年中，这些生态系统的营收就可高达 60万亿 美元，雄踞世界经济总量的 30%或更多。
生态系统在开发新客户、市场、数据等方面为银行业的服务供应商 提供了机遇，使其具备扩大规模的潜力，并获得更完善的风险管理资源。在零售银行领域，生态系统已兴起波澜，比如开放银行计划 就鼓励第三方入局；这个趋势如今又出现在公司银行领域，企业、 金融机构、传统银行、技术供应商都在探索如何在一个总括的数字 化架构之下，实现群聚效应。
对客户和供应商来说，生态系统的潜在优越性显而易见，因此生态 系统在公司银行领域的发展前景可谓方兴未艾，值得期待：
- 唯一网关意味着客户可以畅通无阻地触达更广范围的产品和服 务，不再需要通过传统的线性关系实现。
- 企业之间的跨领域伙伴关系和服务一体化带来创新、交叉销 售、数据共享的潜力，并为开发新的业务模式和增值服务创造了 机遇。
- 生态系统为进军新的领地（地理区域、客群），拓宽产品和服务 的范围，克服个体的固有能力局限，提供了全新的机遇。
- 生态系统提供多维度的数据和信息，有助更有效的风险缓释。订 单、交易数据、物流，还有来自税务局、海关之类合作伙伴的其 他信息为信贷便利和贷后管理提供了支持。
对公司银行来说，生态系统还提供了一个特别的好处，即获得与非
银行业的组织合作的机会。比如说，在同一个平台上，企业、银行、 证券交易所可以利用规模优势，生成价格更低、更易申请的融资方 案（见图 1）。生态系统还可以借助技术带来新的机遇，比如数据分 享更便捷，前端、中端、后台的信息交流更流畅等。运营也获得提升 的空间。风险管理和授信评估等在更多数据的支持下将获得更好的 表现。
机会虽然众多，但亦有风险相随。麦肯锡的研究显示，数字技术使 有些公司成为银团贷款单一市场（ clear market）赢家的同时，也使 其他公司的企业营收和总体价值减少。更多参与者的加入自然加剧 了竞争，加大了去中介化的威胁。银行界担忧日久的是，新的技术网 关或将在其与客户之间形成屏障，客户关系因而受制于人。若果真 形成这样一种效用模型，确也不是令人欢喜的结果。此外，数据共 享本身也是一把双刃剑，为自身带来业务机会的同时也授人以柄， 给竞争对手提供了利用银行既往专属的资产来创造价值的机会。最 后，与第三方共享数据存在内在风险，特别是在当前对银行保护客 户私隐信息的监管要求正不断加强的环境下。
先行者——中国
地方监管、文化、业务实操使世界各地的生态系统发展并非步调一 致。到目前为止，最大规模的业态在中国业已演化形成。比如说，中 国某电商巨头在其平台上，为企业提供了难以计数的金融和其他各 类服务。除此之外，国内某领先社交媒体平台发起成立的银行业 务，利用平台伙伴的数据开展信贷业务。中国另外一个科技巨头所 经营的货币市场基金，其旗下现在管理着资产规模高达1650亿美 元。
这些业务的模式都是通过形成蜂群效应，集聚互利成果，从而得以 延续。目前他们主要定位在零售和大众市场。但这一情况正在发生 变化。我们注意到一系列新模型的出现，直接关系到了公司银行业 务：
金融科技公司或银行主导的生态系统
- 国内某金融科技公司在帮助银行搭建区块链平台，核心企业及 其供应链在该平台上可以获得资产担保融资。区块链技术支持身 份核验、资产审核、及文档管理。分布式账本形成了有价债券交
易的防篡改“黄金记录”。使用该平台的金融机构包括银行、信 托基金、证券公司、保理公司。核心企业获得的信贷额度可以扩 展到供应链的下游。联易融汇聚了众多企业后，具备更强的集体 议价能力，提升了供应链的稳定性。
- 中国某领先保险公司的银行业务分支正在利用多种技术（区块 链、AI、云计算）扩展以零售为主的生态系统，搭建一个供应链应 收账款平台（见图 2）。该平台旨在将核心企业、这些企业的供应 商、保理利息、证券公司、信托公司、相关企业进行对接，完成 资产担保融资。该银行表示，由此形成的互通网络有利于资产证 券化和交易机会，融资可以贯穿整条供应链，触及次级供应商， 甚至可能延伸更广。
工业企业+大型银行生态系统
包括机车制造企业国内/外领先银行在内的11家工业企业，包括国 内某机车制造公司和某国有航天技术公司，与两家国有银行、六家
地方国有企业、四家民营企业合作，共同搭建了一个贸易融资平台。 从此CSCC网站数据科技了解到，CSCC平台汇聚了900家核心企 业，接近35,000个多层价值链参与组织，20多个国家和地方银行 及非银行金融机构。到 2019年，其累计交易额约 2400亿人民币。
这一平台上业务模式多样，有融资、客户经纪服务，以及帮助银行搭 建或白标平台的IT解决方案，还提供订单发票对账，文件管理等服 务。平台上的公司以一系列资产做担保，参与价值链 T+0当日融资。
市集生态系统
市集模型促成银行与其他领域对象合作，发展新型的伙伴关系，实
现扩张（见图 4）。某家地方银行与其他银行、非银行金融机构、保 理公司、核心企业共同建设的平台，使该地区内外的参与者都能享 受到贸易融资、资产交易、支付，以及增值服务。该银行受益于与保 理公司的合作，以及与其他金融机构的联盟。根据设计，平台上的 这些关系是互利的：银行获得优质信贷资产，保理公司找到新的业 务，而企业则有了更多的融资选择。
项目接下来的计划是扩展平台，增加银行间信息共享，包括交换录 入新客户和了解客户（KYC）的数据。在这个项目期间，银行改变了 自己的客户对接和IT系统，并成立了一个数字创新车库，汇聚了商 务、IT、运营等各支团队。
监管方+多家银行+金融科技公司生态系统
国内某大型银行，某英国领先银行，某大型汽车公司，和国内某领 先保险企业，一起打造了中国粤港澳大湾区贸易金融区块链平台
（见图5），其利益相关者包括包括两家中国四大银行，以及国内 某领先银行。该项目的目的是帮助参与者及中小企业获得融资和物 流、海关、税务咨询等多种服务，并拟将实现更低利率和更快贷款 审批——与之前的数周相比，仅需 20分钟。订单、物流、交易数据 存储在区块链账本中，这一账本在2018年9月推出并进行了测试。 该平台也会与物联网相通，实现合同自动履行。
生态系统因相比传统平台提供更为广泛的服务、业务模式，以及技 术应用，而成为供应链融资的变革者。其规模和多样性为借方、贷 方、相邻服务提供商引生出巨大机遇（见图6）
国外银行-走在创新路上
欧盟支付服务指令（PSD2）和英国的开放银行计划之类的监管措 施为生态系统的培育提供了富有成效的介质。这两项监管举措都旨 在通过API向第三方开放银行数据库。参与者很可能受益于共享数 据，从而获得更广的客户对接，更多的接触点，和打造更好的客户 体验的机会。美国的银行也在摸索中，例如某美国领先银行通过其 一体化平台发布了司库和交易解决方案API。这些解决方案帮助企 业客户实现即时支付，获得实时的外汇、账户动态、直接借记、截 止时间，以及支付等信息。
欧美市场的这些举措共同点在于银行都在寻求伙伴关系，期图帮自 身实现创新、扩张、成本控制、缩短产品上市时间。此时，三种别具 一格的新型生态体系正脱颖而出：
- 投资、并购金融科技公司。大型银行通过投资金融科技公司，获 得新的技术，开发用例。几乎所有的大银行都已经以某种形式 这样做了。举例而言：国外某领先银行为 20多家金融科技公司注 资，其中有些公司已融入其自身业务。 国内某国家银行投行业 务部与香港金融科技公司结伴，开发人工智能和大数据解决方 案。
- 银行即服务平台BaaP（开放银行API）。欧美多家领先银行正利 用API向第三方开放数据和服务。以欧洲某领先银行为例，它允 许第三方获得市场标准格式的企业用户账户余额和交易数据。美 国某大型银行已经处理了数百万关于发起付款和数据问询的API 调用。API使生态系统合作伙伴、组织、客户无缝聚合，实现能力 集成，跨生态提供新的产品和服务。未来的公司银行业务特点也 许是藉由API和客户、银行、第三方供应商搭建的平台，形成生态 圈式的互动。未来 API用例可能集中于贸易融资、跨境支付、交易 监控，企业贷款（譬如银团贷款和信用评分）。
- 战略联盟。银行着力打造正式或非正式合作伙伴关系，共享知 识和最佳实践。举例而言，某西欧领先银行与全球40多个国家的 银行、非政府组织，科研单位建立联盟，力图扩展其在农业领域 的网络版图。
接下来?
银行业的高管们十分明了，他们一方面需要面对经济不确定性带来 的挑战，同时也要为伴随周期性下行出现的风险边际的上涨做好应 对准备。银行业正在努力变得更加精益、稳健，许多大银行谋求与 金融科技公司合作，开发和扩展自己的服务。虽然如此，目前只有寥 寥数家制定了推进创新、助力生态系统发展的综合战略。
生态系统帮助公司银行开疆拓土、发展新客群，推出更多的产品和 服务，克服单独个体固有的能力局限。仅中国的应收账款贸易融资 这一市场，近年来就以年 10%的速度飞速增长，规模已经超过 14万 亿人民币（见图 7）。
高管们考虑如何为自己的企业定位时，首先要审视自己的实际市场 地位、优先事项、目标水平。在此过程中，还是有几条通用铁律可用 以指引决策选择的。比如说，大型银行可以借助自己的资源，加码 投资金融科技公司，自建生态。区域银行通常受限更多，但同业、客 户、合作伙伴间的紧密合作也会令其格外受益。
这样做之后，对更多的客户、更丰富的产品、更好的服务之类的规 模成绩的期待方为合理。但道路是复杂的，成功需要坚定的使命 感，也需要强大的预算和技术资源的支持。
麦肯锡发现可从以下五处着手，帮助银行找到合适的道路：
- 从顶层开始。CEO和董事会的全力支持至关重要。但支持不能仅 限于高层的使命声明。高层决策者与生态系统计划领导者之间一 定要不断交流。数据科学等是相对较新的领域，需要时间和资 源的投入。举办讲座让管理者有机会提问，加强领悟，这样也许 会有所助益。外聘专家也可以发挥作用，传授不同的技能，丰富 生态系统理念。银行应将专业技术和业务流程知识及其在风险 和监管方面的优势结合。最后，银行的数据战略必须与其业务目 标和核心运营保持一致，这样新主张才能激发全组织的兴趣。
- 确定自己的角色。银行必须决定该如何入局。对某些银行来说， 构建自己的生态体系，率先集成各种要素，掌控进入权限不失为 合理之举。相对应地，银行也可以加入现成的生态体系，这样能 更快获得规模成效，对接新产业和业务。某美国头部银行已经 投资数十亿美元与几百家金融科技公司建立合作伙伴关系，涉 足线上经纪、支付供应商、市集借贷公司等。银行的角色必须与 其战略定位、产品重点、市场保持一致。
- 携手共赢。成功的生态系统中，每一位成员都受益于其他成员的 参与。银行必须树立多方共赢的价值主张，为客户和合作伙伴提 供明确的激励。每一家参与的企业都应有所贡献。在筛选合作
伙伴的时候，领导者们可以考虑那些变化迅速、具备新价值源 泉，或者其客户基本盘有重要意义的行业。高管们还可思忖一下 如何利用现有的数据让自家和他方得利，以及这样做对内部职 责、运营模型、业务目标会有怎样的影响。
- 设定用例。银行的高管们必须尽早识别能为自己银行和客户解 锁最多价值的领域。在有些地区可能是贸易融资，在其他地区也 许是企业借贷或者数据驱动应用。在中国，刚刚出现就发展强劲 的生态系统都是贸易融资平台，集聚了工业企业、国家和地方银行、金融机构。而贸易融资、跨境支付、包括反洗钱和KYC在内的 交易监控、企业借贷这些领域里，也开始有潜在 API用例涌现。
- 做好IT和数据铺垫。数字平台和数据是一个生态系统的血液，是 交叉授粉、产生新洞察、实现更精准定价，以及提供创新服务的 原动力。数据多元化作为一个重要目标，部分是依赖合作伙伴关 系实现的。它能够推动服务定制化，为整个生态系统创造更多价 值。比如说，一家运输公司的信息能帮助银行推销贸易融资和 外汇服务。更深刻的数据洞察能够在企业、人群、各种关系中挖 掘到从前未察觉的关联。更广范围的数据可以支持数据分析驱 动的场景规划，帮助银行了解如何发展生态系统、数据用在哪里 能够增添价值等等。当然，银行不会愿意分享全部信息，因此必 须建立相关政策规定哪些部分要保持私密。同样，银行还要确 保合作伙伴在转化或丰富自己的专有信息之后，会与自己共享成 果。银行要自问：数据管理是否存在某种最终目标状态，能否驱 动价值创造？技术是重要的推动力，遍地开花的云数据库，包括 自然语言处理的AI应用，深度学习和神经网络在内的科技越来越 多地帮助银行获得新的洞见。银行必须愿意审视数据和应用架 构，推动外部互联，在API方面投入建设新能力。
公司银行往往是极其复杂的金融服务的专业提供商，因此也受到 保护，得以相对置身于在零售业务中日渐崛起的巨大生态系统之外。但是，如果银行高管认为真的可以独善其身，那就错了。在中 国，公司银行已经开始以多种模式加入生态系统。而大型的欧美银 行主要通过与金融科技公司的伙伴关系，以及对开放银行的尝试， 参与其中。
这些入局者很清楚，在疾速向前、竞争日趋白热化的世界里，合力 共谋终究好过单打独斗。生态系统推动扩张、创新、数据共享，解 锁新的业务机遇。区域银行尤其可以受益于基本盘的延伸和规模 的扩大。就诸多潜在可能性以及产生群聚效应的机会而言，生态系 统很可能会成为未来十年里颠覆公司银行业务的主要威胁。如果银 行意欲把握潮流，顺势有为，现在就要开始行动。
公司银行运营与技术转型的五大举措
银行的运营与技术转型成果显著，但仍有大量价值等待挖掘。为了 提高成本利用率和整体效率，我们发现国际领先银行在运营和技术 转型方面，普遍采取五大举措。
银行在思考如何大幅提振收益时，往往有”黔驴技穷“的挫败感， 认为自己在运营技术上没有更新颖的打法可用。的确，容易获取的 收益已经不多了，但银行仍有大量工作可做。虽然机会可能日趋复 杂，但却也能挑战银行，让银行的工作效率发生跨越式变化。
过去几年，公司银行在运营和技术转型上成果显著。一方面敏捷工 作方法已是大势所趋，技术团队不断提升技能，平台变得愈加合 理；另一方面运营团队与业务部门合作更加紧密，非常规事件的推 动因素变得更加清晰，机器人流程自动化和自然语言处理等新技术 进一步普及。这些变化有着重大影响。比如，2014~2017年，资本市 场交易量平均每年增长10%，行业成本却在不断下降。总体而言， 银行的交易模式现如今在很大程度上依赖全球各大交易中心及其 近岸和离岸机构。
不过，多数运营与技术部门仍在寻找机会，提高交付的速度、成效 与效率，并确保在最后期限之前合规合法。一些银行的公司金融业 务量不足，亟需提高自动化水平、强化平台、向现代化转型，但投 资能力不足，这些银行尤其需要转型机会。一些银行将25%的收入 投入运营与技术优化，却也难以盈利。
在与银行领导层的探讨过程中，我们不断听到相同的痛点：缺乏理 想的数据源；金融资源不全面；交易前掌握的实时信息（比如合规 检查）有限；平台在各资产类别和地域间过于分散；客户引导/更新 流程冗长、低效且繁琐（如 90%的时间用于收集信息，只有10%用 于数据分析）。
为了提高成本利用率和整体效率，银行有哪些实践？在与全球公司 银行合作的过程中，我们发现在运营和技术转型方面，普遍存在五 大举措：
一是明确投资领域。
投资下一代平台建设，实现1~2个产品流程的自动化。一些银行已投 入大量资金，开展贸易融资平台再造（项目为期数年），一些银行则 重点投资跨资产交易风险管理，而最成功的投资往往也最贴近企 业战略。
二是进行“绿地”投资。
有些业务的客户体验标准已大大提高，这一点便尤为重要。换言之， 银行要投资新技术，最好与金融科技企业进行合作。重点业务领 域包括小企业借贷、外汇交易办理、交易处理等。这些创新技术公 司能在不到18个月的时间内，通过高水准的小产品和开发团队，完 成端到端技术堆栈的搭建。
三是业务剥离“共享”。
通过流程的剥离和“共享”业务流程，银行可进一步提升工作效 率。若一家银行没有明确的差异化业务领域，或者不具备独立投资 能力，则可与私募股权、信息技术、业务流程企业合作，剥离运营和 技术部门，以此获得成功。银行甚至可将运营和技术部门转型为新 的“共享”业务，为多家公司银行提供服务。在资本市场的交易后处 理、参考数据管理和借贷运营等领域，该举措特别有效。
四是推行综合运用。
多家银行正在通过多个抓手的综合运用和规模化，优化端到端客户旅程和流程。通过对客户渠道“线上化”、工作流程自动化、光 学字符识别和自然语言处理优化等方法的综合运用，银行能够将产 品控制和运营的工作产出与效率提高40%以上。
五是设定远大愿景。
银行正竭力在一些关键领域实现大幅改进。比如，技术人员中负责 代码交付的工程师比例、现代工作环境中的工作负荷比（应用程序 和数据）以及异常率的减少等。
对生态圈中不同参与者而言，这五大举措各有所取。公司银行需要 更大胆的举措推动降本；对业务处理和信息技术外包企业而言，平 台合作对实现多抓手的综合运用更为关键；而私募股权企业若想 成功剥离业务，则需要深化在领域内的转型（如实现专业型小团队 的自动化作业）。
无论侧重点在哪里，圈内不乏机会与价值，只待银行去探索、挖 掘，而运营与技术团队便是一个价值不菲的“宝藏”。银行需要把 运营与技术看作业务，对待专业人士要像对待“业务人员”。要知 道，仅仅在卖方市场，银行已为中后台的运营和技术投入了约170亿 美元，这块机会蛋糕之大，可见一斑。
银行对公业务数字化客户体验
越来越多银行的对公业务开始专注以数字化方式实现以客户为导向 的策略。本文阐释了这一策略的实践方法。
银行对公业务数字化体验的三大趋势
趋势一：未来数字化将有效提升企业客户体验，并实现银 行盈利增长
对企业客户而言，银行对公业务的数字化转型是B2B业务升级下 的迫切需求，也是银行提升客户满意度的重要途径。举例来看，中 型企业（占总客户数的 70%）已经逐渐成为数字化渠道的主力军， 40%以上的客户会在一周之内频繁使用线上申请（见图 1）。由此可 见，数字化的业务运营方式会增加客户使用的频率、银行触客渠道 以及交叉销售的可能性。而麦肯锡的调查也显示，在支付申请、账 户信息和外汇交易三大领域，企业客户对数字化渠道表达了最强烈 的使用偏好。
从降本增收的角度来讲，数字化转型是银行提升对公业务盈利能 力的关键工具，销售额的显著提升本质上也与卓越的客户体验紧密 相连。在麦肯锡观察的客户案例中，数字化转型能够有效降低5%
15%的成本，而三年内的销售额能够实现 35%左右的增长。可以看 出，数字化转型对银行对公业务具有极高的战略价值。
趋势二：目前数字化趋势主要应用于运营和服务环节，未 来有望扩张至全价值链
从银行对公业务整个价值链来看，包括潜在触客、销售、承销／授 信、交易运营／服务五大环节。而目前数字化转型主要集中在运营／ 服务环节。为实现更卓越的客户体验，银行还需要进一步完善整条 价值链的数字化，更好提升总体效益。麦肯锡研究显示，全价值链 的数字化转型能够有效提升10%的销售额，降低 20%的成本。
在具体操作层面上，不同价值链条环节上使用的数字化转型工具 不同（见图 2）。潜在客户开发，即触客环节中，大数据和高级分析 方法是主要推动手段；在销售环节需要重点关注多元化渠道增强客 户的连结，有效提高客户的服务满意度；而在承销／授信、交易、运 营／服务环节，“端到端”的自动化流程则是未来数字化客户体验 的主要趋势。
除此之外，鉴于不同业务公司客户的需求点存在差异，数字化转型 为不同金融产品／服务创造的效益也不会相同。企业信贷业务的交 易环节是企业用户最看重的连接点，未来最具数字化飞跃式转型 的潜力；在现金管理业务中，交易环节的数字化已经非常成熟，未 来应该在挖掘潜在用户和销售中持续发力，有效提供更专业的客户 体验；特殊融资业务和资本市场业务则应该加大潜在用户开发环节 的数字化转型投入。
以资本市场业务为例，目前数字化转型主要集中在前端平台的搭 建，实现与客户高效、直接的互动。在麦肯锡的客户案例里，亚洲两 个领先银行等全球领先银行已经搭建了自己的前端平台，同时不断 完善优化，改善客户体验。麦肯锡总结，一个卓越的前端系统需要 包括以下特质：友好的界面设计、丰富的产品功能、不同对公业务的 平台的互相对接、前端平台与后台运营的互联互通、一线员工时刻 对话的信息系统以及信息及时更新。
趋势三：领先金融科技公司为银行带来巨大的数字化冲 击，竞争与合作并存
银行业同时面临着更复杂的对公业务竞争环境，越来越多金融科技 创业公司进入这个领域，通过数字化工具优化客户体验，给传统 银行业造成了巨大的冲击（见图 3）。国内支付、海外支付业务涌入了 很多新的竞争者，他们通过提供高效、跨境的支付产品和服务取得 竞争优势，并为不同的客户需求提供了很具有针对性的专业产品。流 动性管理的竞争企业提供了云端流动性管理软件，与其他管理软件 实现联动，提高客户服务效率。另以贸易金融业务为例，贸易追踪领 域中美国某金融科技公司等企业通过区块链技术记录存储交易数 据，确保客户信息安全；进出口金融和供应链金融领域的美国某金 融科技公司则为企业客户提供了上下游管理服务，满足客户更多元 化的需求。上述所有服务都通过领先的数字化体验，对银行传统 对公业务形成了巨大的挑战，要求银行针对迅速涌入的竞争尽快开 展数字化变革。
然而除了挑战，金融科技公司的产品创新也给银行带来了无限的合 作机遇。只有 20%的金融科技公司有能力彻底颠覆传统银行的商 业模式。另外 20%的金融科技公司承担着中间者的角色，在银行架 构的基础上帮助银行提升客户体验，改善包括外汇交易在内的服 务体验。60%的金融科技公司则把银行看作是自己的客户，目标是 通过技术提升银行效率。由此可见，金融科技公司的入局为传统银 行同时带来了机遇与挑战。银行唯有进一步推进数字化转型，深化 与金融科技公司的合作，才能更好应对复杂的外部环境，为客户提 供更高效、安全、便捷的服务。
面对金融科技企业带来的挑战和机遇，银行可以扮演四种角色。第 一是借款人，以借款银行的身份与独立平台签订商业协定。第二是 战略合作伙伴，通过提供客户增值服务实现双方利益互换。第三是 投资方，以投资创业公司的方式体现。第四是公司内部孵化，直接 在银行内部建立起金融科技团队，实现数字化转型。总而言之，面 对金融科技的机遇和挑战，银行应当灵活调整战略角色，将对公业 务客户体验放于首位，实现可持续性发展。
银行对公业务数字化客户体验五大成功要素
任何客户体验计划都应当首要考虑客户需求和管理层的治理承诺， 并以客户的重要性、满意度提升带来的成效和所需成本为依据对客 户旅程分组，对公业务更是如此。麦肯锡从工作中总结出了银行对 公业务数字化客户体验成功转型的五大关键因素。
成功要素一：关注改善对公业务客户体验的六大旅程
首先要关注六段意义重大的客户旅程。通过对比不同B2B行业中的 客户互动和接触点，麦肯锡提炼出了塑造客户体验的六大关键旅 程。这六段旅程“端到端”覆盖了客户的全生命周期，尤其是银行 业。
1. 发现可以满足需求的产品和服务。公司客户经常不明白自己适合 那款银行产品或服务。客户分散、主打增值产品的银行迫切需要改善这段旅程。
2. 选择进行交易的银行。在该旅程中，公司客户很难在短时间内根 据多种标准对比各银行。他们要么为了简化选择过程，仅以价格 为依据（但后来却对服务水准大为失望），要么花费好几个月的 时间完成极为细致的交易标准制定。银行要想在绩效或服务上 实现差异化，就需要针对客户采购旅程中具体阶段的相关信息， 帮助买方获得充分信息，更迅速做出决策。
3. 提出银行定制化产品诉求。该旅程对重视创新的银行业来说至 关重要，因为对公业务客户具备行业特殊性，银行应当针对不同 的企业客户推出定制化金融产品，这就对银行和客户双方诉求 的理解提出了极高要求。这对银行理解客户诉求的能力提出了 极高的要求。面对此要求，很多销售经理和研发人员对项目效率 和进度感到头疼，因为跨部门项目大多数情况下都难以高效率运 行。
4. 处理突发事件。处理好审批流程过长、坏账等交易相关问题也是 企业客户一段事关重大的旅程，往往客户在这些时刻最为脆弱。
5. 使用产品及服务。这是一段生死攸关的旅程，尤其对银行业来 说，因为银行能否做到及时、专业、安全地为客户提供产品，以及 银行服务团队能否及时响应客户，都会直接影响用户体验。而这 一环节又能同时促进新业务的推广销售和再次购买。
6. 再次交易熟悉的产品。由于金融需求本身的周期性因素，高效且准 确的持续性服务是采购金融产品／服务客户的重要考量标准。
成功要素二：从组织的根本出发，解决数字化体验转型
数字化一般被视作一种超越竞争对手、摆脱不良数据和提升客户 交互体验的工具。但是，多数大银行面临越来越长且复杂的旅程， 成本高昂的同时很难实现完全自动化，无法利用数字化在现有业务 体系之外创造价值。
部分银行也不想用数字化的方式接待大多数企业客户，而是更倾向 于与单个客户一一打交道。所以，不管有没有牵涉到数字化，任何 增强客户体验的方式，都需要组织内的多方参与，转变工作方式。成 功的客户体验转型无法通过小规模或单独的旅程优化来实现，而 是需要计划管理和一整套举措组合推动一线变革，解决在设计阶 段浮出水面的绩效管理、员工理念和行为、组织、技能空缺等问题 （见图4）。
成功要素三：将数字化工具与人工服务巧妙结合
从客户角度来看，企业客户对于自助性操作和人工服务在客户旅 程不同环节中有不同偏好。对于包括再次交易在内的简单常规性 交易，企业客户一般偏好使用数字化自助服务，既灵活又可以节约 时间。但是，对于全新、复杂，或是相关利益重大的交易，客户依旧 倾向于使用银行专业人员服务（虽然该人员也可能使用数字化工 具）。
所以，银行应该针对不同旅程的环节设计对应的客户互动方式（见 图5）。比如，对于“处理问题”这一旅程，可通过完全数字化方式改 善，比如在问题解决方面提供自助指导，或使用追踪和追溯系统。 银行也可以选择改进人员服务方式，通过培训技术人员、教会他们 如何确认问题，提供完全透明的情况说明，向客户解释未来如何预 防问题再次发生。正确的互动手段取决于客户偏好、旅程经济效 益、最佳实践、行业偏好、内部体系、人员理念和可用流程。
成功要素四：针对企业客户差异性制定不同服务通道
为了满足小部分客户的特殊需求，对公业务旅程通常会变得复杂， 满足维护这些客户关系需要定制的额外服务或检查。银行可以选择 把旅程划分为标准服务通道和特殊服务通道，最大程度降低大多 数客户的复杂性，简化客户旅程，显著降低成本。
举例来讲，某欧洲对公银行从根本上把其客户旅程分成三条通道， 帮助客户和员工了解如何让复杂的国际贸易融资交易获批。 1）快速 通道针对相对简单的交易，这类交易风险低，执行前只需几次核 验，团队小，耗时短；2）高级通道针对复杂交易，涉及详细审计，要 与客户进行更多互动；3）标准通道则处于两者之间，在审查完一个 交易提案后，信贷员根据风险指标为该笔交易选择通道，该通道包 含了处理这笔交易的最保守方式。
成功要素五：建立敏捷反应机制实现高频更新
客户旅程的复杂诚度经常会超出银行预期。通常情况下，最初的方 案设计很可能在具体操作过程中出现问题。所以，设计不能只停留 在指定的初级阶段。为了加快进度，需要组建一个包含业务部门和 IT旅程专家的跨职能团队携手合作，从设计阶段一直跟进到后续运 营阶段，打通数字化运营的全环节。
随着对公业务数字化流程和服务的不断更新与改进，银行应该建 立更敏捷的反应机制。比如，旅程负责人每隔一到四周都会进行一次“数字化产品开发冲刺”，负责人可以根据实际需要做出相应决 策，或重新调整优先顺序。在每段冲刺结束时，整个团队可以与客 户一起回顾改善后的旅程，获得关键反馈。
银行对公业务面临日益复杂的客户体验挑战。不论是应对企业端 还是零售端客户，银行都需要在理解客户旅程的基础上建立战略， 建立战略。除此之外，企业客户的复杂性也会间接决定公司银行数 字化转型的特点。银行要抓住六大关键旅程，发力组织全面变革， 将数字化工具与人工服务巧妙结合，针对客户差异制定不同服务方 案，并建立敏捷反应机制高频更新，把握打造成功对公业务客户体 验的关键。
机器学习如何提高定价绩效（略，详见报告原文）
公司银行的人才管理：打造可持续竞争优势（略，详见报告原文）
……
（报告来源：麦肯锡）
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