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酒店业的革命者 OYO ，在中国用19个月获取了10000家加盟店。但现在，这个快速增长的体系却在裁员、解约、高管离职的围剿下，摇摇欲坠。两年狂奔后的OYO到底发生了什么？
源自印度
01
2013年初始，OYO创始人、23岁的利特施从印度首都新德里卫星城古尔冈的一家酒店开始创业，那间酒店仅仅只有14个房间，他把其中的11间改造成了“OYO房间”。
短短几个月，这家酒店成为了当地的爆款酒店。
短短三年， OYO一跃成为了印度最大的经济型酒店品牌。
OYO的模式是对中小型单体酒店提供统一的装修、系统管理和运营推广等服务。
探寻其融资史，说是“资本宠儿”并不为过，自2013年成立以来，融资动作不断，截至2018年9月末，已获7轮融资，融资金额约102亿人民币，如此高的融资金额给了OYO强大的资本实力进行自我提升和版图扩张。
目前OYO已是印度最大的连锁经济行酒店集团，估值已达100亿美金。
2017年11月，OYO这家来自印度的连锁酒店品牌进入到中国市场。
进军中国
02
用“疯狂”两字还不足以形容OYO在中国的扩张速度。
据官方数据显示，截止至2019年5月30日，OYO就获得了中国境内1万家单体酒店的加盟。这个数字连首旅如家集团都无法与之相比。
今年5月，OYO宣称，在进军中国市场1年半后，OYO已经成为“中国第二大酒店集团”，在中国320个城市上线了近10000家OYO品牌酒店，客房数量约45万个。OYO表示，“OYO以二线城市为核心，将业务深入拓展到了中国市场的低线城市。”
OYO曾公布过OYO中国成立一周年的运营数据，结论是：OYO中国平均每3小时开一家店。
数字的背后是混乱和疯狂，合作酒店能随意撕毁合作，员工贪污中饱私囊，公司为了签约房间数不考虑收益，这些令OYO模式备受争议。
有人说OYO是酒店行业的拼多多，赚的是“消费降级”的钱，也有说是酒店业的“Uber”，靠疯狂补贴来占据市场，烧完钱之后只剩一地鸡毛。
2019年5月，公司提出2.0模式，想以新的合作方式继续扩张。该模式给出了“收益保底”这样诱人的条件，保底是指OYO根据酒店的历史收入，给业主支付每月保底费用。更简单说，是给到业主“赚到钱大家一起分，赔的钱有公司帮你出”的诱饵。
但自推出2.0模式之后，OYO遭遇到了两年来最大的危机。2.0模式有两个核心——即保底和控价。所谓保底，就是给加盟酒店保底价；所谓控价，就是房价由OYO来调控。
失速坠落
03
OYO，这只正在中国市场疯狂扫荡的猛兽突然败下阵来。
据媒体报道OYO中国公司正经历突如其来的一轮大规模裁员，一线团队裁员人数可能接近一半，不仅仅是一线人员，OYO的中国高管们也开始动荡。
裁员背后，是OYO严重的内部问题：数据造假、僵尸酒店等。高管离职则是因为派系斗争、印度团队对本土团队不信任等原因。
在此前疯狂扩张的时期里，OYO为了漂亮的数据，员工为了完成绩效，对于这些乱象一度采取默许的态度。
随着裁员的到来，不少员工甚至没等到被裁就主动提出了离职。脉脉上有OYO员工吐槽道：管理者定下KPI根本无法完成，不造假因为绩效不达标被开，造假被廉正合规部开，反正左右都是被开。
那么oyo数据究竟有多少是真的呢？
今年4月，有数据分析媒体在跟踪OYO中国的运营情况发现，其酒店总数比官网当时公布的少了近2500家，相当于少了37%。一位深度接触OYO中国经营数据的内部人士透露：“现在真正有效的酒店可能仅仅是这个数字的一半。”能收上佣金的只有不到40%。
而在不少业主看来，加盟OYO并未给酒店带来客源、入住率、营收的增加，反而是他们在给OYO导流。
11月27日，业主们收到了OYO的《终止协议》，协议中甚至要求业主不可向第三方前述协议相关内容，违反将支付OYO人民币伍万元。当晚，业主又收到另一份《暂停合作申请书》，这份申请书少了“封口条例”。
规模化以及规模化之后的无限可能，这是资本市场对它寄予厚望的重要原因，也是OYO酒店在中国狂飙突进之后隐患迭起的根源。
OYO在中国市场的烧钱速度、盈利能力，决定了对其做财务投资的挑战。随着美团系、携程系等竞争者纷至入场，OYO酒店将面临更大竞争威胁。
OYO最喜欢提的，是自己在极短的时间内与数千家酒店达成合作，为酒店带去极高的入住率，他们甚至把这称为“OYO速度”。但片面强调数字，而不重视运营和品牌，最终可能除了一堆数字，什么都不剩。
现在这个混乱和疯狂的外来独角兽，还一边用资本市场爱听的数字故事来催眠看客，一边悄然收拾自己席卷过后的断壁残垣。
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