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疫情发展到现在，远超出大家的预期。据相关人士预估，这场战斗至少要持续3—4个月，这段时期对初创企业简直就是严刑，跨不过去就是破产清算，跨得过去就是破茧重生。
前几天，餐饮连锁店西贝餐饮董事长贾国龙自报家底：“疫情致2万多名员工待业，贷款发工资也只能撑3月。”这一表态无疑是如今初创企业老板的共同心声。
企业生命只有一次，绝无可能用实验自证选择，但我们可以借鉴前人的经验，2003年时，京东、海底捞、携程、新东方、华为也曾经历这样的至暗时刻，他们是怎样作出选择，怎样浴火重生？
一、出奇制胜的海底捞、呷浦呷浦
一些线下服务商铺，比如餐饮类企业在这场疫情中首当其冲，海底捞、呷浦呷浦他们是怎样活下来的？
海底捞
当时的海底捞也没能抵挡住“非典”的侵袭，营业额直线下降。灵活变通的海底捞立马想出一招：“山不过来我就过去，客户不愿进店，可以给客人送上门！”
于是海底捞发布了一条关于火锅外卖的消息，为了送货方便，将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉！
当时这一创新被当作餐饮业在危机时的典范，被“焦点访谈”进行专题宣传。
同样想出新招的还有呷浦呷浦火锅店。
呷浦呷浦
那时刚成立没多久呷浦呷浦赶上非典，其他餐厅都歇业坐等非典过去，但呷浦呷浦的创始人贺光启坚持死扛不关门。
怎么让大家在特殊时期到餐厅吃饭呢？贺光启想出一招，他花了1万元在北京交通广播里打出了广告：“今天你呷哺了吗？”将“一人一锅，减少唾液传播”的用餐模式大规模宣传！
让人惊奇，这一招果然奏效，在那段时间，来店就餐的人与日俱增，创下日流量2000位的就餐记录！
不得不说，呷浦呷浦是运营鬼才，在非常时期，将消费者最关心的“安全感”作为宣传切入点，的确出奇制胜，相比周围门店的凄冷，呷浦呷浦做出了一个最佳榜样。
二、转危为安的华为
2003年，华为与其竞对思科耗于知识产权纠纷，华为国际市场大受影响，与此同时，非典爆发。
内忧外患，华为内部号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，作为弥补同时实施新一轮股权激励。
此次股权激励有以下三个特点：
1、配股额度大，接近已授予员工股份总和。
2、股份向核心层倾斜，骨干员工获得配额大大超过普通员工。
3、3年锁定期，3年内不允许兑现，如果离开期间离职，股份清零。
对于购买股份出资，员工只需要拿出资金的15%，其余由公司向银行借贷解决。
非典过后，华为实现了销售业绩的突飞猛涨。
三、突出重围，一举上市的携程
过年期间是旅游酒店旺季，在这次疫情面前也受到重创！企查查数据显示，曾经冬季网红城市海南，今年营收基本为零。
当年的非典也导致大部分主营旅游业务的企业倒下，但携程却突出重围！
2003年，携程刚成立4年，还属于上升期就遭遇非典，导致一分钱进帐都没有，步履维艰。
危机之下，携程当时领导人梁建章立即做出了三个决定：
第一个是节约费用，当时所有的干部是上半天班，拿60%的工资，既避免裁员动摇人心，也节约了一半的支出。
第二是积蓄待发，呼叫中心的人全部上班，磨流程和培训，为非典结束做好充分的准备。
第三是精准预测。当时谁都不知道非典多久，如果是两年，携程肯定倒闭了。
图源：网络 梁建章
当时梁建章做了非常理性的判断，他说非典是先发烧再传染的，既然是这样的，政府总有办法可以控制，将发烧症状的潜在患者进行隔离就能控制非典的传播。
当时做了这么大一个决策，他就觉得非典会在几个月之内停止的，所以携程没有收缩规模，还是保持原来的规模，让人心稳住，齐心协力。
果然，几个月后非典就全面控制住了，一些旅游业的竞争对手很多都裁员，缩小规模，等到春天来时，很多企业现金流断流都死了，携程却独树一帜迎来巨大增长。
因为梁建章的正确抉择，让携程抵住了非典冲击，在当年12月一举获得上市。
四、债台高筑保住“诚信招牌”的新东方
2003年4月，处于漩涡中心的北京被教委要求全面停课，教培机构不得不关门。
当时成立十年的新东方宣布，全国学校停课。停课后，学生自然要求退还学费。
新东方在危机关头，想出了巧妙的应对措施，尽可能保障学生与企业双方的利益：
其一，缴纳报名费但尚未开课的培训班可全额退款；
其二，5月份开课的培训班可全部退班；
其三，延期开课；
其四，持现有听课证的学生可以在两年内到新东方学习相同的课程。此外，新东方的远程教育系统将继续开通。
图源：网络 俞敏洪
据说当时排队退费的家长和学生形成长队，熙熙攘攘，颇为壮观。
然而新东方现金流都用于教学工具、资料、打印设备、市场宣传、工资，账目金额捉襟见肘。
俞敏洪东挪西凑，前前后后一共凑齐2700万元。债台高筑，俞敏洪也产生了担忧，经过领导层各方讨论过后，大家一致认为，只要保住了“新东方”三个字，就保住了新东方的未来。
危机过后，俞敏洪保住了新东方，也保住了新东方“诚信”的招牌。
当年5月底，疫情散去，学生又把钱交回来了上课，新东方开始回血。而同期北京绝大多数的教育培训机构，因为没有能扛过疫情而纷纷倒闭，行业也因此完成了一次“洗牌”。
五、总结
从以上几个突围的企业，股加加得出了以下三点：
线上服务替代线下服务
很多大型商场的商铺，或线下餐饮店等线下店铺，在疫情面前将首当其冲。
采用线上替代，比如餐饮店采用线上外卖的形式弥补损失，商铺利用朋友圈，促进线上订单的增长。
提升危机应对力，为复出做准备
企业一旦停下来，军心就非常容易涣散。所以不能停下来，企业必须保持一种不断打胜仗的状态。
利用办公软件，远程协作，确保每一位员工都在线，保证工作状态。
只要跑赢同行，你的微观努力，能够部分抵销很多宏观上的影响。
不裁员，用股权代替现金减少支出，凝聚人心
危机当头，如果采用裁员方式动摇人心，那困难过去，企业也无法应付突增的业务量，无法跑赢同行。
采用股权激励减少现金流支出，同时绑定核心人员，上下同力同心，助力企业渡过难关。
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