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乔布斯刚回苹果公司的时候，面对苹果众多的产品线，在白板上画下一个坐标轴，指着四个象限说：“我们只能留下四个产品”，最后成就如今的苹果的是iPod、iMac、iPhone和iPad。
乔师就像一座丰碑，用其一生的颠覆性实践为无数后来者答疑解惑。其中最精髓的就是简洁。
因为人类的天性就是做加法，欲望越来越多，目标逐年增长，产品线越来越膨胀，机构越来越臃肿，直至崩溃。但伟大的成功人士都深谙简洁之道，其中乔布斯更是实践的登峰造极。
最近刚刚登陆中国上海的Costco同样是简洁致胜的典范。虽然Costco是因开业时人满为患而在互联网刷屏，但实际上，在投资和互联网圈内Costco早已如雷贯耳。巴菲特、查理·芒格、贝佐斯，雷军、傅盛等大佬均对其推崇备至，开业四年就跻身电商行业前三名的拼多多更是直言“以Costco为师”。
如果说乔布斯的创业神话让人只能膜拜，那么Costco和拼多多减法致胜的故事就值得每一个投资者甚至普通人研究借鉴。
后发先至，以弱胜强，他们是怎么做的？
1.召唤用户：聚焦再聚焦
Costco是零售行业的后来者，在其成立之时，沃尔玛等行业巨头已经雄霸美国零售业。无论是用户基础、行业链资源、资本实力还是技术积累，Costco都处于明显劣势。
从哪里入手寻找生存空间呢？
Costco的答案是聚焦。从一开始他们就很清楚自己所要服务的人群——3亿美国人中的5000万中产阶级，也就是家庭收入8至10万美元以上的中产消费者。这和沃尔玛服务所有人群的定位截然不同。
时间成本较高，追求高品质，追求性价比，是Costco目标客户的特点。针对这一群体的共性，Costco采用会员制管理，只允许购买会员卡的用户进入超市购物。在此基础上从商品选择、价格、退货政策、服务等各方面精心做好对会员的服务，让用户获得明显优于在沃尔玛等场所的购物体验。
商品选择上Costco重点销售中产阶级日常生活所需的商品和餐饮、加油、牙齿护理等服务，并且每种商品只精心挑选2-3个品牌，降低用户采购的选择烦恼，也降低自己的经营成本。在退货政策上，充分信任中产阶级用户的诚信，实行几乎无条件的退货政策，满足用户被尊重的心理需求。
目前，Costco在全球41个国家和地区拥有600多家卖场，年销售额超过970亿美元，尽管会员年费高达60美元，但其全球付费会员已达到4940万，加上附属卡，持卡人数已经超过9000万，而且会员续费率达到了惊人的90%，这意味着每年仅靠会员费即可盈利30亿美元。
而拼多多瞄准的则是中国庞大的低端客户，放宽对品质的要求追求极致低价，用低到让人怀疑人生的价格牢牢抓住低端消费者的心。
围绕低价便宜这一诉求，拼多多引入社交概念，凭借拼单机制，将单个客户零星采购转变成多个用户的批发采购，实现用户的爆发式增长。
在拼多多，有各种“找人砍价免费拿”的活动。许多人为了得到更低的价格，几乎用尽自己的人际资源，找数十人、数百人，甚至专门组建砍价群一起来砍，这其中可能有他的亲人、同学，也可能有他的同事、网友。
这种穿透不同社交圈层的营销方式，很多电商都在做，但唯有拼多多做到了极致。因为拼多多聚焦的是价格敏感型用户，为了追求低价，他们愿意在商品品质和人情上做出牺牲。
根据财报，拼多多的年度活跃用户已超过3亿，已经超过京东的年度活跃用户。市值高达390亿美元，已经超过百度公司。做到这一切，拼多多只花了三年时间。
与Costco和拼多多的锐气相比，沃尔玛、淘宝、京东等成名巨头明显更加笨重。因为巨头瞄准的是全行业需求，其用户群体极为广泛和分散，只能采取大而全的经营策略，因此无法照顾不同用户群体的需求差异。而大做减法的后来者，却可以紧紧围绕特定用户群体，深挖其共性需求，提供更具针对性的商品和服务，在局部领域形成相对竞争优势。
对用户来说，并不会因为人多而盲目迷信行业巨头，他们更爱意的是谁对他们最好。
2.管理供应商：顺我者昌
上游供应商决定着一个公司对外输出产品或服务的能力。要想为特定用户群提供最佳目标，同样需要对供应商做好减法。找到与自己的用户能够同频共振的供应商，让供应商适应自己的个性化要求，这就是Costco的经验。
曾有一个段子：星巴克曾经因咖啡豆减价却未向 Costco 提供折扣的问题，导致 Costco 威胁说要将星巴克的所有咖啡产品从商店下架。后来星巴克董事长亲自质问Costco：“你以为你是谁？价格警察吗？”结果Costco回答说：“是的 。”
可以说供应商对Costco又爱又恨。因为要想把商品摆上Costco货架，就不得不听话，按其要求提供超大型号的家庭装，并提供最低的价格。但一旦在Costco上架，往往意味着巨大的销售额。
根据2018年年报，Costco的SKU只有3700多个，而沃尔玛则多达25000多个。如此少的SKU大大减少了Costco的仓储、物流、商品陈列等成本；同时每个SKU的拿货量会非常大，又可以让Costco和供应商压价，从而给会员更低的价格。
正是依靠这种略显霸道的议价能力，如果一家供应商在别的地方定价比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。即使是全球畅销的可口可乐，因为拒绝按照Costco的要求定价，就被其果断下架，转由Costco物美价廉的自营可乐替代。
受益于对供应链的绝对控制权，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。就坪效而言，Costco的坪效是沃尔玛的2倍。
同样，拼多多在创立之初就是依靠整合已有的低端消费品过剩产能，匹配价格敏感型用户的需求。在迅速聚集了规模用户后，拼多多更是将重心放在供应链管理上。让上游供应商围绕拼多多的用户需求提供超低价格的商品，无法满足拼多多要求的上游供应商，只能淘汰出局。
在这里我们可以看到达尔文的进化论在推动着市场竞争。通过竞争压力，无法适应他人需求的选手逐渐被淘汰，从而驱动社会资源向强者流动，这就是资源的优化配置。
从这个意义上说，减法就是市场竞争的本质追求。
3.笼络员工：再省不能苦员工
在减法致胜的商业哲学中，一切不必要的冗余都应该砍掉，对用户、供应商无不如此。
那么对待员工呢？
无论是苹果，还是Costco或拼多多，对员工都没有采取苛刻抠门的短视策略，而是用高薪厚禄激励人才。
有人说，钱就是战斗力。虽然粗鄙，但不无道理。
职场之中，文化、理想或其他虚无缥缈的关怀或许在少部分时期对少部分人员有用，但能够长期持续激励普通员工主动性和积极性的还是钱。
零售业是美国最吝啬的行业之一，雇员不满程度往往最高，Costco里的工作人员却总是非常热情，原因无他。因为沃尔玛的员工每小时平均工资为12.67美元，但是 Costco的平均工资却为20.89美元，而且还有健康保险等额外福利。当年经济危机爆发时，其它公司开始纷纷裁员，Costco的领导层却认为应该共渡时艰，反而决定给所有员工涨工资。
除了金钱，成长通道也必不可少。Costco非常重视员工培养，为普通员工的职业发展提供上升通道，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工，最后都能进入管理层。和很多公司不同，Costco从不招收刚毕业的MBA，所有管理层都必须从基层做起。
以Costco为师的拼多多，同样以薪酬待遇丰厚而著称。网上曾有从BAT大公司跳槽至拼多多的员工晒出工资待遇，动则接近百万的年薪及股票期权。这些员工在跳槽前薪酬已然不低，但跳至拼多多后，还能实现接近翻倍的收入增长，让人惊呼豪气。
其实不仅Costco和拼多多，但凡想要在巨头眼皮底下翻出风浪的新锐公司，都需要明白一个最朴素的道理。员工就是公司手里的枪，如果待遇不丰厚，哪来的火力凶猛？
再省不能苦员工！这可能是减法致胜哲学唯一的例外吧。
不过，用高薪笼络员工，让员工全身心的投入工作，从此生活越来越纯粹，何尝不是另外一种减法呢？
沙里淘金并没有其他捷径，无非就是砍去百分之九十的冗余。
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