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文/郝亚洲 胡慧芳
瑞幸的零售逻辑正是在于通过改变行业的交易结构，导致了成本结构、心智结构的改变。
一、用外卖引流，以咖啡验证商业模式
瑞幸咖啡能在短时间内完成快速扩张，与外卖这一形式不无关系。在瑞幸教育咖啡市场之初，主要通过外卖配送的形式将咖啡送到用户手中，其外卖订单占比达到61%。因为这样，瑞幸曾被称为“外卖咖啡”。
但显然，瑞幸不是一家通过外卖形式售卖咖啡的公司。在瑞幸咖啡的逻辑里，国内咖啡市场迟迟未爆发的原因在于咖啡价格较高、购买咖啡不够便利。而外卖的优势在于消费者可以足不出户的享受便利，卖家可以相对节约开店成本，从而在保证品质的同时降低消费价格。从这个角度讲，通过外卖这一形式销售咖啡在一定程度上弥补了咖啡行业的痛点。
事实上，外卖这种较轻的打法确实让瑞幸快速覆盖全城，完成用户裂变的打法，在短时间内构建自身壁垒。截至今年3月份，瑞幸已经在全国28个城市拥有2000多家线下门店。如钱治亚所言：“无论哪种业态，在全国28个城市2000多家门店的密度，没有哪家品牌可以追赶。高质量、高性价比、高便利性的结合使瑞幸在行业里树立了牢牢的竞争地位”。
对瑞幸而言，外卖这一形式所承担的角色是流量入口。在流量完成一定程度的累计后，瑞幸外卖订单从最初的占比61%逐渐下滑至今年一季度的27.7%。
而曾被很多人认为是流量入口的咖啡，则作为先行者用来验证瑞幸的商业模式。
首先，瑞幸通过外卖改变了传统咖啡行业的交易结构。传统的咖啡零售方式大多是到店消费，而瑞幸的交易方式则是通过APP下单，外卖配送或到店自取。
交易形式的改变使咖啡售卖不再依赖大流量的黄金地段，也不再依赖大面积、精装修的消费空间，从而降低了租金成本、装修成本。例如，瑞幸的线下店大都集中在写字楼大堂、企业内部以及人流量较大的地方。面积相对较小，大都在20-60平左右，店内少有座位。且因为面积较小，容易找到开店位置、易装修。既节约成本又便于扩张。
在现有咖啡行业中，一杯拿铁的售价在32-35元，成本价格在22-34元。但解剖咖啡成本结构会发现，咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等原材料占比并不高，仅占4-5块钱。绝大部分成本在于租金、人工、装修以及运营损耗等。在保证原材料品质的情况下，一杯咖啡的成本结构仍有被优化的空间。再加上瑞幸咖啡利用技术手段优化运营效率，截至2019年第一季度瑞幸每杯咖啡的成本已经降到每杯13元。相较于瑞幸每杯24元的售价而言，瑞幸仍存在盈利空间。
也就是说，随着交易结构的改变，成本结构也在发生变化。与此同时，也在改变人们过往消费咖啡的心智结构。过去，如果人们想要喝一杯精品现磨咖啡大多数人会选择咖啡馆购买。但瑞幸的出现则是改变人们对于将消费咖啡与消费咖啡馆的概念分离，让人们以平价消费一杯优质咖啡，从而实现瑞幸咖啡所说的“无限场景”战略。
陆正耀的解释是：“瑞幸咖啡是通过交易模式创新、技术应用从根本上改变了原有的交易结构，从而带来交易成本的改变。再加上与各领域顶级供应商的深度合作，瑞幸咖啡能够为客户带来高品质、高性价比、高便利性的咖啡以及其他产品。从本质上说，瑞幸咖啡是一个连接客户、供应商的高效销售渠道和流通平台。”
二、做快零售，尽可能提高零售效率
在巨额补贴、疯狂扩张之外，瑞幸另一个被质疑的关键点在于快取店、外卖店占比过多。单靠门店数量与巨头星巴克相比较，瑞幸的数据“含金量”不高，有些名不副实。在瑞幸悠享店、外卖店、快取店三种门店类型中，快取店才是瑞幸的战略重点。因此，快取店占比才能达到91%以上。
实际上，快取店能够担当战略重点的关键在于瑞幸零售逻辑的转变。
传统零售希望尽可能长时间的留住顾客挑选更多的产品，而瑞幸则主要通过线上自有APP下单，在线下店面积有限的前提下让顾客尽快带走产品，从而提升零售效率。因此，可以把瑞幸的目的看作是“快零售”。
而这一逻辑的出发点在于绝大部分顾客的消费需求。仍以咖啡品类为例，国内购买咖啡的人群中只有30%左右的人选择堂食，却有70%的人群选择带走。而两部分人所负担的价格是同样的。因此瑞幸的目的在于提升70%的人的消费体验。让这些人仅为优质咖啡本身付费，不为多余的空间付费。
其次，则是因为快取店具备类似外卖的便利性。快取店的门店密集程度能够让消费者在短时间内找到门店所在，可能只需要下一趟楼的时间就足够了。并且快取店还在一定程度上节约了外卖配送成本。高价配送费是外界质疑瑞幸盈利空间的部分原因，也是制约瑞幸咖啡成本下降的因素。密集型网点建设的瑞幸快取门店可以提供类似外卖配送一样的便捷。
与大多数传统线下店铺、外卖店铺不同，瑞幸的门店里，无论面积大小都没有收银台。和点外卖一样，消费者需要在瑞幸自有APP上下单。通过到店自取+外卖配送的模式，瑞幸一方面保证了店铺干净整洁，减少顾客点单的排队时间；另一方面，简化了店员的工作流程，店员、咖啡师只需要按照系统订单制作咖啡即可。
如今依靠线上APP以及线下2000多家门店，瑞幸咖啡已经构建了一个强大的销售网络。在这个销售平台上，瑞幸可以不断增加新的产品品类。然后通过直接向原产地最上游的厂家采购，然后利用轻门店、高效运营较少浪费、损耗，向消费者提供永远低于同行、低于市场的价格，不断为消费者提供高性价比、高品质的产品。这一点，可以从瑞幸咖啡从咖啡品类逐渐向轻食、果汁、茶饮等品类扩张得到验证。
三、通过“信息系统”打造数字化公司
实际上，瑞幸的成功不是偶然，也不是蒙眼狂奔的结果，支撑瑞幸快速扩张的原因在于它背后信息系统。
早在瑞幸开第一家门店之前，就有数百个工程师曾花费很长一段时间去构建瑞幸的信息系统。这一信息系统包括用户消费习惯、消费热情的数据收集，也包括瑞幸门店的精细化运营管理以及如何通过标准化、技术化的手段做好一杯咖啡等各个环节。
从一开始，瑞幸的所有订单交易都发生在APP上，使用户与APP之间产生强关联。瑞幸通过这种方式收集用户的消费行为数据，包括消费习惯、喜好等。然后，通过用户行为数据的反馈，瑞幸可以精准选址建店，也可以更明确的迭代产品，提供更符合用户需求的服务。这可以看作是瑞幸数字化运营的一种体现。
这种数字化、技术化的方式在瑞幸的门店管理上体现的尤为明显。
传统的门店管理通常由店长掌握每天的流水、销售数据，然后通过店长管理库存、店员排班等工作。而瑞幸咖啡的管理模式是一种新型的门店智慧运营方式。运营方式高度数字化，利用信息管理系统代替人的管理。在瑞幸咖啡的门店里，店员不需要点单、不需要收银、也不需要管理库存，所有的一切由信息系统完成。瑞幸咖啡的信息系统会搜集大量客户消费数据预测销售情况，自动安排如何订货、如何排班。
具体到做一杯咖啡，瑞幸的信息系统将其标准化。一杯咖啡品质的关键在于咖啡机的稳定性以及出品温度。传统的方式是依靠人的责任心查看咖啡萃取时间是否超标、及其是否稳定，温度是否在五度以下。而作为智慧门店的瑞幸咖啡则是依靠机器设备上的互联网技术以及其自身的信息系统。瑞幸的每个咖啡机上都装有感应装置，冰箱上装有温度计。瑞幸会把机器运行数据搜集到云端，通过后台系统进行监控。一旦机器运行参数、指标出现偏差，系统会自动发单给维修工程师。与此同时，发指令给门店停止生产。
此外，瑞幸可以通过信息系统管控每一个订单。当用户消费成功后，用户的评价会关联门店KPI。如果用户差评，系统将会指派、监控客服人员迅速跟进。在库存与供应链方面，瑞幸将供应商和客户和中央仓库打通在一起，系统自动根据销售的预测向上端供应商和中央仓库发送定单。钱治亚将其称为无缝供应链。
也就是说，传统零售依赖人来完成的事情，瑞幸则利用信息系统完成。这也是瑞幸能够降低成本结构、优化运营效率的关键。在效率、准确率上，机器的优势远远大于人。以人为主导的管理系统因个人的能力、时间、管理方式不同存在天然且难以突破的瓶颈与障碍。正因为技术驱动、数字化手段突破传统连锁行业管理直营店的瓶颈与障碍，才能在短时间内开出2000多家直营连锁店。
因此，瑞幸要做的就是不断训练信息系统。目前从整体上来看，瑞幸是一家数字化公司的基因明显，且进入飞轮效应中。
随着瑞幸咖啡门店数量越来越多，消费者消费频率越来越频繁，瑞幸咖啡采购量增大将会获得更大的议价空间降低成本，并为顾客提供更高性价比的服务，获得更多消费者的青睐。使其在未来的发展过程中持续性形成竞争优势，具备更大的想象空间。
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