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声明：本文由会说作者撰写，观点仅代表个人，不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络，感谢原作者。 导读：未经审批私下接受总经理的审计委托明显不妥……
这天，总部总监宋总按照计划派遣审计经理大秦带着审计员小柯前去执行下属公司A工厂的跟踪审计。跟踪审计简单来说就是看看上次审计结果改进得怎么样了，也算是最轻松的审计之一。大秦和小柯一到A工厂就看到王总经理亲自在厂门口迎接，满脸堆笑，充满了对审计部门的敬意（至少小柯是这么认为的）。
到了总经理办公室，简单的寒暄之后，王总开始面露难色：“大秦啊，跟踪审计我这边绝对没有问题，我们全部都及时按照当时的行动计划改进完毕，在你们过来前我们也进行了全方位的自查，你们尽管查，我们极力配合。只是……”
“只是什么？”大秦忽然来了兴趣。
“只是能不能再顺便做个专项审计。我们的架构你也明白，实行‘实线+虚线’管理。我作为总经理实线负责的只有工厂各部门行政事务和生产环节，像品保就归总部品保总监实线管理，但是几十家工厂，品保总监可能难以兼顾，而且我也已经发现了一些我们工厂的品保问题，现在恰逢你们来审计，于是就想委托你们顺便做个品保专项……”
“原来是这样，但是我们任何一个审计项目都有明确的时间，超过了恐怕……”大秦有点兴奋，又有点为难。
“时间你不用担心，其实你抽很少的样也是可以发现问题的，审计的事情我懂，因为我年轻时也做过几年的企业内审……”
大秦略加思索，接受了这单“生意”。跟踪审计简单，加个小班肯定可以提前完成，而且根据以往经验和王总的意见，跟踪审计也不会发现什么问题；但是这个品保专项就不一样了，肯定可以短期内出大活儿，一抓一个准。审计部立威的时刻又到了！
于是大秦和小柯快马加鞭，果然跟踪审计无比顺利，比预期提前两天完成，这下做品保审计的时间绝对够了。
A工厂的主要产品是存放在大油罐里的“X油”，是用采购的“X毛油”精炼加工所得。A工厂任何油品的出入库收发存都需检验，检验指标有6项（这里为了表述案例方便，简化为一个检验仪器可以检测全部指标，实务中其实难以实现）。检验仪器可保存3个月内的电子检验记录，但是由于仪器较老不支持直接打印检验报告，只能由检验员将仪器显示的指标手录在EXCEL版本的检验报告中，之后打印签字。
实际审查发现问题如下：
一、销售出库检验（从油罐到客户油罐车）：
1、X笔出库检验报告的N项检验指标和检验仪器上显示不同（在合格区间内），复检留样，发现留样指标和检验仪器显示一致（忽略误差），即为检验报告没有如实填写；
2、Y笔检验仪器上的M项指标不合格，但是对应的检验报告上显示合格，即为检验报告存在差错；
3、Z笔销售出库无任何检验记录和留样，品保表示因为个别客户信赖我司不需再检验留样，客户随车带走的为国家质检部门出具的通用的检验报告；
4、“X油”的高端升级版“X++油”在销售出库前需额外检验S指标，而S指标的检验时间需24小时，审查发现存在完成生产不满24小时直接销售出库的情况；
二、存油检验
某油罐内存油的检验报告3个月内所有指标显示一致，但是只有少量仪器检验记录和留样。即为未检验即出具检验报告。审计要求品保当场对该罐取样检验，发现已有部分指标明显变化；
三、采购入库检验（从供应商油罐车到油罐）
现场并油罐区员工得知，品保检验后不立即出具检验报告，而是由检验员电话通知油罐区打油入罐。检验报告一般在两天后由品保部拿给油罐区备案。
综上，目前初步看来，收发存的品保检验都存在问题，下面就是向品保部寻求根本原因的关键时刻了！等等，大秦打算先向审计总监打个招呼备个案，主要是想给头儿一个“惊喜”。
“宋总，我们已经做完了跟踪审计，这边王总觉得品保有问题，于是我和小柯趁着时间充足就做了个品保专项审计，目前已有一些审计发现，报告已经初具雏形了。”大秦无比得意地向宋总汇报。
“什么？哪里来的品保专项审计？你做这个审计之前知会我了吗？”宋总的语气明显不悦，大秦感到原以为的“惊喜”已成为“惊吓”。
之后大秦冒着冷汗和宋总沟通了大半个小时，宋总的最终意见为：完成跟踪审计即可收工，但是未经审批私下接受总经理的审计委托明显不妥，首先，总部审计部不向任何一家下属公司的总经理汇报，若总经理有审计需求可与审计总监沟通；第二，总经理其实已经知道问题所在，而且具备管理职能（虚线管理也是管理职能的体现），品保问题本身就和其直线管理的生产环节息息相关，即为总经理有义务对品保部门进行整改和规范，也可与品保总监沟通，而不应从侧面利用审计的权限来解决该管理问题。不过既然目前确已发现问题，建议精简内容口头与总经理沟通即可，不必再走书面形式，向总经理表明立场后即可准备离场。
一个品保审计故事就这样戛然画上了句号。想起审计总监的叮嘱和总经理怅然若失的眼神，大秦和小柯在当天返程的红眼航班上无法入眠。
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