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说到胜任力模型，除了研究人员外，可能没有谁会比HR们更热衷了。我们在日常工作中构建各岗位胜任力模型，用于招聘、绩效、薪酬、培训等各个方面。
胜任力概念首次是被哈佛大学麦克莱兰教授提出的，之后关于胜作力的研究和方法论得到了长期的研究和发展，越来越多的企业开始应用这些研究成果，HR们也逐渐开始使用胜作力模型用于实践。
对于HR胜作力的早期全面研究是由麦克拉根为美国发展协会进行的，后来尤里奇和他的同事们在对600名HR人员进行访谈后，开发出一套HR胜任力模型。在此之后，各种组织和咨询机构对HR胜任力模型进行了长期的研究和开发，HR的胜任力模型也在不断地发展和优化。
1987年建立的HR胜任力模型主要由三大类组成：业务知识、HR实践交付和变革管理，到了1992年，个人信誉成为了HR胜任力的一个重要大类，到了1997年，文化管理第一次进入模型中，到了2002年，模型中又增加了战略性贡献者这一角色，2007年构建组织能力成为决定性特征。到了2012年，HR胜任力模型为六个大类：可信任的活动家、战略定位的核心参与者、组织能力的构建者、成功变革的助推者、HR创新与整合者、信息技术支持者。
今天我们来探讨HR胜任力模型——战略定位的核心参与者。
HR作为战略定位的核心参与者，要帮助组织明确自身所在的商业环境中的位置。所谓定位是一个行为，包括了对未来的预判，所以定位的关键是创造未来。所以HR需要具备三类要素：解析商业背景、解码客户期望、合作制定战略计划。
解析商业背景时，HR应该能够解读组织的财务分析报告，明白如何创造财务的以及如何掌握创造财务的发展动向。可以采用以下方式：
1、每次员工会议都要从回顾财务数据开始，让HR人员了解企业经营状态
2、开发一门非财务经理的财务课程，要求HR高管来讲授
3、与HR团队分享行业趋势报告及企业商业模型
在解码客户期望时，HR应当做出以下行为：
1、理解客户购买标准
2、帮助明晰客户价值主张，以此指导组织的内部行动
3、协助建立与客户、投资者和雇员相关的企业品牌
4、将文化聚集于满足外部客户需求
合作制定战略计划时，HR可以为战略决策贡献的是其分析判断“是什么样、应知什么、应做什么”的洞察力。HR对业务战略制定中应当学会扮演的三种角色。
1、讲故事的人：讲战略故事是最有力量的统一思想的工具，好故事通过令人难忘的“点”引导行动。HR不应当只是展示PPT，而是应当掌握并深入理解公司愿景，并能将愿景转化为特定的经历体验。
2、解读战略的人：HR的目标是将战略转变成关于人才、文化及领导力的具体工作。比如一家保险公司准备在外地开展业务，HR应当能敏锐地意识到在准备进驻的这个地方的精算师特别少，公司需要人才争夺或人才储备。
3、推动战略的人：HR要基于对客户与竞争的分析，清楚组织要制定什么样的决策、需要由谁来制定决策及应当什么时候做出决策。HR应当知道在什么时候引入什么样的团队，在适当的时间与适当的人交谈以获得支持，确保团队成员有清晰的目标有效推进战略。
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