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作者：江浩Corli
天使茶馆修改删减（共4000字，阅读时间10分钟）
2020年4月16日，全球最大的在线视频提供商Netflix（奈飞）股价创历史新高，市值1927亿美元，比迪士尼高了近100亿。Netflix当下的好光景，一方面是得益于疫情导致宅家经济的爆发，另一方面，却是得益于其订阅制的商业模式。
Netflix为什么选择订阅制的商业模式？订阅制如何与老片战略、推荐机制一起构成了Netflix的核心竞争力？Netflix会不会上广告？
1.
内容行业是一场无限游戏
从2004年上市至今，Netflix就从未停止过激烈的竞争：
2004年刚上市的Netflix与沃尔玛和百视达（Blockbuster）的“租赁大战”，2011年开始的“流媒体入户之战”，Netflix放弃“双轨制”，2018年开始的移动流媒体“世界之战”，Netflix对抗整个世界。每一次战役，Netflix的收入增长就出现一次高峰。
如今，美国的流媒体市场有哪些玩家？
亚马逊的Prime Video、谷歌的Youtube TV、苹果的Apple TV、百年老店迪士尼、美国最大的电信运营商AT&T旗下的HBO Max、美国第一大有线电视运营商Comcast旗下的Peacock。
但是在所有流媒体平台中，Netflix的价格是最高的（除了HBO Max以外）。为什么价格和内容总量看似都没有优势的Netflix可以杀出重围？即使排除疫情的影响，在疫情发生之前Netflix的单用户观看量仍在上升，强劲的用户增长实实在在地反映了Netflix的竞争力。
2004年花旗银行在针对Netflix的一份研究报告中指出：我们认为Netflix面临的主要风险，是竞争对手非理性的策略——采用任何可能的价格进入市场。
2004年时Netflix面对的DVD租赁市场是这样，16年后今天的流媒体市场也是这样。内容行业的竞争永远不会停止，不论是DVD租赁的商业模式，还是今天的流媒体模式，新进入市场的竞争对手，总是试图采用价格战的方式获取大量用户。16年前Netflix面对的是沃尔玛、亚马逊、百视达，16年后换成了苹果、迪士尼和亚马逊。
2.
Netflix做对了什么？
一句话总结Netflix方法论：用订阅制和技术驱动应对无限游戏。变的是市场、是商业模式，但是不变的是订阅制和技术进步给用户带来的价值。
通过订阅制，实现未来稳定的现金流预期，可对未来进行稳定的内容投资，因为推荐机制对库存的利用率极高、老片战略使内容成本极低，因此投资回报率极高，单位经济模型成立，于是Netflix就在广告上疯狂砸钱买用户，在物流上疯狂砸钱建配送中心。
于是就形成了正向反馈：服务更好、更多用户、更多收入预期、更多内容和物流投资、服务更好......在这一切正向反馈的核心恰恰是订阅制。
3.
Netflix当初为何选择了订阅制？
2004年5月Netflix上市时，用户规模100万。前一年DVD刚刚超越VHS成为美国家庭娱乐内容播放的主要格式，市场规模达57亿美元。DVD租赁市场的前景也很大，预计未来三年DVD租赁市场每年有20%以上的增长。
当时DVD租赁市场的巨头为百视达，巅峰时期有5000万注册用户、2000万活跃用户（Netflix直到2011年才达到这个数字）、9000家门店，占据超过54%的市场份额，主要业务模式是线下租赁，一张DVD花费5美元可以租3天，但是逾期不还需要交纳罚金。
当时电影放映主要有四种模式：百视达的线下租赁模式、PC端Movie Link的按片付费模式、有线宽带（VOD）模式以及Netflix的订阅制模式。
为什么Netflix选择订阅制模式？除了用户没有逾期罚金的忧虑、用户满意度极高之外，订阅制还让Netflix最大化地节省成本。按片付费的用户，一定会找最新、最热门的电影，对于百视达和其他渠道商来说，影片成本始终是一道坎。但是对于订阅制用户，只要满足其”连续不间断的”的观看需求即可，这也是Netflix始终坚持“老片战略”和推荐机制的原因。
下图是Netflix和百视达新老电影的占比，不难发现两者新老电影占比完全倒置。新片发行的两个月内，Netflix购买的DVD数量一般只有百视达的10%。
老片怎么满足用户需求？答案是推荐机制，根据用户对观看内容的评分历史推荐相关电影。
4.
推荐机制+老片战略 = 长尾效应
推荐机制加上老片战略，最大化的发挥长尾效应的作用。
一方面，通过老片战略降低内容购买的成本，在相同的预算下最大化地丰富内容库。另一方面，通过推荐机制将本来不会被关注到的长尾内容推荐用户观看，最大化地提升库存的使用效率。
对于Netflix来说，最核心的固定资产也是最主要的固定成本——DVD，通过老片战略和推荐机制两者相结合，可以保证极高的投资回报，快速收回固定成本，Netflix也更有信心进行规模化投资。在激烈的市场竞争中面对规模更大、财力更雄厚的百视达，Netflix的策略不仅是差异化布局，更是保全资金的生命线。
推荐机制还可以促进用户的活跃度，平均下来用户会给50%的电影进行评分。在推荐机制的基础上，Netflix还上线了“朋友”系统，用户可以看到朋友推荐的电影，还有家庭派对系统、轻重度用户优先级系统等等，都是Netflix重视技术驱动的表现。
5.
如何将看似没有门槛的商业模式做到极致？
由于老片战略和推荐机制，内容成本较低，单位经济模型成立，于是Netflix就在收入端和支出端同时砸钱，收入端疯狂买量增用户，支出端疯狂建厂提高配送速度。
1）在线租赁DVD的商业模式是否成立？
根据咨询公司和投行的测算（按2004年1季度）：
Netflix用户的生命周期为21个月；乘以20美元的ARPU，则LTV=436美元；减去基础成本246美元、履约费用47美元、获客成本35美元、研发投入22美元等，单用户的生命周期能贡献的税前利润为73元。单位经济模型成立，Netflix的现金流一直是正的。
2）收入端疯狂获客
Netflix决定只要测算下来获客成本（SAC）低于30美元，有多少广告买多少广告，结果是2003年付费客户增长72%。2004年Q1将电视广告加入媒体营销的一部分，允许获客成本升到35美元左右，2004年付费客户数量增长84%，实现了用户数量和收入规模的第一次飞跃。
3）服务端疯狂建仓
2004年6月25个配送中心，80%的用户都可以实现次日达；2004年8月27个配送中心，半年后升级到29个，85%的用户次日达；2005年年底37个配送中心，92%的用户都实现了次日达；2009年有了50个配送中心，97%以上用户都实现了次日达。百视达开展线上DVD租赁业务时，不肯建配送中心。一方面，是希望灵活利用已有店铺的人力物力，提升资产的使用效率；另一方面，是配送中心需要额外的DVD库存，又是一笔巨大的投资，而且难以和门店的库存进行协调管理。
在百视达眼里，Netflix说到底就是一个发货工具。
但事实证明，Netflix成功将一门看似没有门槛的生意做到了极致：百视达门店库存的SKU极为有限，不论是单片的绝对数量，还是累积的电影种类，都难以与配送中心媲美。
百视达的用户往往需要进行抢购，才能订到自己想要的电影，毕竟一个门店的热门电影DVD就那几张，但是Netflix的仓库里却是有无尽的宝藏。
于是一切都形成了一个闭环：通过订阅制，可以准确地计算未来的收入和现金流，在此基础上进行相应的内容投资；又因为推荐机制对库存的利用率极高、老片战略使内容成本极低，因此规模化的投资回报率极高，于是Netflix可以更进一步投资物流等基础设施，服务质量提升之后，Netflix订阅用户数量继续上升，整个闭环就一直持续下去。
6.
十六年后，Netflix又是怎样做到闭环的？
十五年后，流媒体的商业模式中已经不需要物流、DVD库存，但是Netflix的故事依旧：订阅制模式走向全球用户，推荐机制、获客、基础设施投资集合成一个战略：本地化自制剧。
进入语言、文化和风俗习惯都截然不同的市场，Netflix靠的是基于各国、各地区不同文化拍摄的自制剧：从2015年真正打开拉美市场的自制剧《毒枭》，到葡萄牙电视剧《3%》、法国电视剧《马赛城》、日剧《裸体导演》、韩剧《梨泰院》《机智的医生生活》、英剧《王冠》，都是正面进入各个市场、建立品牌形象的拳头产品。本地化剧集带来的口碑效应是最好的推荐和获客成本方式，去年推出的西班牙语电视剧《纸钞屋》吸引了超过4500万家庭观看。
Netflix自制剧有四种：
购买剧本、挑选剧组、制片一条龙的自制剧；买断全球独家网络播放权的自制剧；与有线网络电视台联合出品的自制剧；续播之前停播的自制剧。本地化自制剧战略的最后一环，是全新的基础设施：Netflix的网页端和客户端设计可以全球通用，只要换个语言就能到另一个地区使用，但是这还只是最基础的。Netflix的字幕、音频甚至是海报都是可以根据用户需求设定。
新的基础设施带来的结果，就是一次投入可以无限复制到全球用户，真正接近于互联网边际成本为零的理想状态。因此自制剧的单位经济模型也是成立的，Netflix自然愿意大力发展自制剧。
本地化自制剧的成果非常显著。
7.
Netflix为何坚持不做广告？
最后再来看此次疫情中，Netflix超越其他流媒体平台的一个关键问题，Netflix为什么不做广告？
从各方面来讲，Netflix似乎都没有不做广告的理由：有线电视用户数量节节衰退，但是广告主的需求（疫情过后）仍在，这部分广告预算总要投出去，Netflix不要就给别的渠道和平台吃掉了。
另外，Netflix有大量的观看数据，可以用来分析用户的需求，流媒体平台的数据类型、数据模型和数据量都是原来有线电视台无法媲美的。同时从需求侧的角度来看，也有大量的用户有免费的需求，这一切都可以通过推出一个免费的、带广告模式来解决。
Netflix不动摇订阅制的路线，最主要的原因还是Netflix对订阅制模式的自信以及对自身的清晰定位。
Netflix在广告市场没有优势，即使是海量用户的观看数据，也难以和谷歌、亚马逊、脸书的天量用户数据相媲美。创始人说：
即使是想要从这三家口中获取50亿广告收入，要投入的成本和竞争压力还是太大，未来十年内，这三家公司（谷歌、脸书、亚马逊）将获得无限的数据，Netflix没有优势也不愿意去获得过多数据。
另外，Netflix的野心绝对不是几十亿广告收入所能限制的，在过去任何一个时点，如果Netflix开了广告，其收入规模和今天Netflix的会员收入体量相比，也是小巫见大巫。
最后，Netflix在全球流媒体行业的市场份额可以远远超过在广告市场的份额，垄断性定位带来的垄断性定价收益，一定高于竞争激烈的广告市场带来的收益。Netflix还是聪明的。
从创立之初在巨头厮杀下逃出生天，到今天纵横全球呼风唤雨，订阅制都是Netflix的根基。今天Netflix能在全球流媒体平台中独占鳌头，也是数十年保持战略定力的回报。
回看中国市场，你觉得哪家公司最有Netflix的气质？
（完）
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