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新场观
最近几年，沈阳机床集团遇到极大的财务困难。2019年12月，中国通用技术集团（央企）在与沈阳市政府签署协议后开始重组沈机集团和沈机股份。沈机陷入困境的原因很多，这里无法讨论。在中国财经媒体对沈机的报道中，也提到“业内的主流声音，是认为路风报告过分高估了‘i5’”。
但是，我们的视角与关注企业财务状况的财经媒体不同，总是从工业的意义考虑问题。就中国机床工业而言，其市场从1992年就彻底开放，而且在“引进国外先进技术→实现国产化→达到自主开发”的“三段式”政策下，也放弃了自主开发的努力。作为理解这个过程的一个标志，中国机床工业最重要的研究机构——原机械工业部直属的北京机床研究所——也变成日本数控系统企业的销售代理商。
面对这样的工业语境，沈机开发数控系统的行动是一次难得的奋斗，尽管这样做在短期内会比什么都不做要冒更大的风险（因为需要投资）。对于“i5”的技术，作为曾经努力理解而且最终也理解了其逻辑的研究者，我们始终充满信心。企业经历重组是必要的，以什么形式来重组也是可以讨论的，但已经出世的技术有其自身的生命，必将顽强地发展起来。
—— 新场学院导师路风教授
序
“创新”并非“天降神物”，也不是来自企业家的“奇思妙想”或某些天才的“灵光一现”。现实中的创新不会随心所欲地发生，因为创新行动面临着不确定性和风险，需要有动机或压力；创新也一定发生在某些特定的关联环境中，因为创新需要知识、经验和支持系统。
沈阳机床集团开发了世界上第一个智能、互联数控系统“i5”数控系统——发生在中国机床工业。（“i5”是沈阳机床集团对其所开发的数控系统的命名，其字义来自5个英文单词——industry（工业）、information（信息）、internet（互联网）、intelligence（智慧）、integration（集成）的第一个字母。）
如果不稍微了解一下这个工业的背景以及创新者的经历，就无法理解为什么一个老国企会在那个时间点并以那样的方式走上开发数控系统之路。
01“传统”工业的重要性
本文所讲述的创新事件——开发“i5”数控系统——发生在中国机床工业。机床是动力驱动的用于金属切削和加工的机械设备，其英文名称（machine tools）直译过来就是“机器工具”。中国习惯称之为“工作母机”，或制造机器的机器。
从时间来看，机床工业是一个古老的工业。现代意义上的机床工业出现于英国工业革命时期，距今已有200多年的历史。中国机床工业也有近百年的历史，而且今天也处于“产能过剩”的状态。那么，机床工业在中国算不算“旧工业”？算不算“旧动能”？
事实上，世界机床工业一直处于演进过程。虽然机床工业的基本技术一直延续下来，但因为新技术不断地被应用在机床上，所以今天的机床工业与50年前的机床工业存在巨大的不同。同时，机床工业又是一个重要的工业。自从英国工业革命以来，改进和扩大使用机床对于制造工业的生产率产生了重大影响。
机床工业将继续是决定一个国家的制造能力和工业效率的关键工业。如果中国失去机床工业，那就意味着中国制造工业所需要的机床必须全面依靠进口，其结果是中国的产业降级而不是升级（最高端的机床技术）。
因此，决定中国机床工业属于“旧动能”还是“新动能”的关键不在于这个工业的“年龄”，而在于它能否产生出技术升级的动力和努力，在于它能否通过技术突破成为支持中国制造升级的关键工业。
“i5”智能数控系统的意义恰在于此：它不但突破了中国机床工业长期处于弱势的数控技术，而且以其智能、互联的特性为中国制造业升级提供了广阔的空间。
02互联网遇到工业，到底谁主导谁？
新一轮“信息化”的主要内容是以互联网为代表的信息技术进入工业领域，“传统”工业是这一轮“信息化”的主力。
“i5”是利用最新信息技术开发出来的数控系统，它使机床不但可以实现数控，而且具有智能、互联的性能。因此，有人也许会用流行的官方语言把“i5”的开发成功说成机床工业的一个“信息化”成果，或“互联网+机床”的范例。
但是，“i5”的开发过程恰恰可以证明，“信息化”和“互联网+”的概念过于笼统和模糊，无法反映出信息技术与现有工业之间如何融合的因果关系和特性，所以无法回答这样一个问题：“i5”数控系统的核心技术是信息通信技术（ICT），但为什么它不是由信息通信技术企业或互联网企业开发的？
随着无线通信技术和芯片技术的发展而兴起的移动互联网，使在任何时间、任何地点的互联成为可能。这种互联方式首先被应用在商业、服务业和娱乐领域，而应运而生的互联网企业通过提供交易平台，造成这些领域中的商业模式或运行方式发生重大变化，也因此而产生了“互联网+”的概念和思维。
但是，这些概念和思维在互联网技术的应用扩展到工业领域时，就会受到重大限制。“i5”案例充分说明，当互联网技术扩展到工业领域时，其扩散方式也会发生重大变化：这个过程的主导者不再是信息技术或互联网企业，而是工业制造企业。原因至少有以下两个：
（1）当信息技术和移动互联网的发展使工业的产品或工艺流程可以实现智能、互联时，能够在产品或工艺上应用这些技术的前提条件是应用者能够开发这些工业的产品或工艺（商业和服务业领域的互联网企业是不用开发工业产品的）。
任何一个制造产品的工业都具有深厚的知识、技能和经验，而这种工业特定的知识、技能和经验是信息技术和互联网企业难以逾越的鸿沟。因此，除非这些互联网企业自己变成生产产品的工业企业或工业企业的组成部分，否则它们就不可能成为该工业的产品和工艺开发者——ICT技术向传统工业的扩散不是简单“加上去”的。
（2）从应用的角度来说，包括互联网技术在内的信息技术正在成为通用技术，而任何一个制造特定产品的工业的技术都是专用技术。如果说通用技术的特点是应用面广泛，而专用技术的特点是知识和经验的积累深厚，那么显然是掌握专用技术者更适合利用通用技术，而不是相反。
当信息技术可以被应用于工业的产品和工艺时，信息技术和互联网企业掌握的技术不能直接变成产品，但是工业企业可以通过应用信息技术开发出新的产品。当互联网技术的应用从消费领域扩展到工业领域时，更可能成为系统集成者的企业是掌握核心技术的工业企业而不是互联网企业，尽管双方的合作往往是必要的。
上汽、阿里合作
上述逻辑和开发“i5”的经验证据都证明：现有工业的知识和经验基础是非常宝贵的。虽然工业企业在利用信息技术时可能需要与信息技术企业合作，但没有这个基础，新技术就不能被中国工业广泛地吸收，生产率提高的空间就会被大大压缩，中国经济发展的动力就会丧失。
因此，以一些想象中的新潮玩意儿代替中国现有工业的想法是错误的。
0390年代中国机床工业的集体困境
沈阳机床集团是在对原沈阳几家机床厂的资产重组基础上成立的。1992年6月15日，在沈阳市政府有关部门的直接领导下，由沈阳第一机床厂、中捷友谊厂（原沈阳第二机床厂）、沈阳第三机床厂和辽宁精密仪器厂等发起者共同成立了沈阳机床股份有限公司筹备领导小组。经过近一年的筹备，1993年4月27日，沈阳第一机床厂、中捷友谊厂、沈阳第三机床厂和辽宁精密仪器厂经协商达成协议，一致同意作为发起人联合成立股份制公司，公司名称为沈阳机床股份有限公司。1995年12月，股份有限公司进一步改制为沈阳机床集团有限责任公司。
沈阳第一机床厂、中捷友谊厂和沈阳第三机床厂原直属机械工业部，都属于新中国成立以后国家重点部署的“十八罗汉厂”。沈阳第一机床厂的前身是日本侵占中国东北三省之后，由三菱机器株式会社于1935年在沈阳建立的，目的是服务于日本军工。新中国成立以后，沈阳第一机床厂被列入“一五”计划期间苏联援建的156个重点项目，于1955年按照苏联红色无产者机床厂改建完成，建立了7条生产线，1957年拥有职工5562人，其中技术人员有712人（职工人数和技术人员人数都位列“十八罗汉厂”之首），年产1A62普通车床2200台（张曙等，2011），堪称当时世界一流的机床厂。
中捷友谊厂的前身也是由日本在20世纪30年代建立的。1950年代经过改造后，中捷友谊厂以生产钻床和镗床为核心，在这里诞生了中国的第一台卧式镗铣床和第一台摇臂钻床。沈阳第三机床厂是中国自动车床的鼻祖，主要生产多轴自动车床（在数控机床出现之前，机床的自动化通过机械传动的方式实现）。这三家机床厂曾是共和国和沈阳的骄傲，肩负着为中国工业化提供“工业母机”的重任。
进入1990年代后，沈阳这三个底蕴深厚的机床厂乃至中国机床工业都陷入困境——直接的原因是它们的产品在市场上失去竞争力，而产品丧失竞争力是因为技术落后了。但技术落后不是瞬间发生的，其背后的原因很多，也很复杂，主要有三个：
首先是计划体制对企业的长期束缚。在计划经济体制下，企业的活动范围和资源配置是由国家来决定的。计划经济注重扩大工业规模（外延式扩大再生产），往往把老企业当作汲取资源的对象，理论上的“统收统支”——企业实现的利润全部上缴国家，然后国家根据企业的需要提供投资——在实际过程中往往变成单向的关系：一旦国家在财政上遇到困难，财政决策就不会考虑企业的需要。截至1990年代初，沈阳三大机床厂的固定资产净值仅为原值的39%，远低于全国工业平均62.6%的水平，20年以上役龄的设备占5%以上。至于老国企的其他问题，就不必多说了。
沈阳机床数控车间
东北国有企业改革的时间要略晚于其他地区，“拨改贷”“利改税”等政策到1990年代初才开始落实到企业层面。1992年新会计制度颁发后，沈阳的机床厂立即陷入了财务困境——从计划经济体制下走出来的国有企业一直都是靠国家直接拨款，既没有在市场上融资的能力，也没有足够的赢利能力能够以利润归还贷款。因此，企业多年来缺乏依靠技术进步和生产率提高来发展的条件。
其次，1992年加大对外开放的力度之后，机床设备的进口剧增。1994年，中国出于“复关”谈判的目的又率先拆除了进口机器设备关税壁垒，机床产品的进口关税提前降至9.7%，数控系统的关税降至5%（均远低于WTO允许的水平）。涌入的进口机床使中国机床企业的生产环境急剧恶化。
最后是中国机床工业在数控技术上的全面落后。当中国的机床工业从1992年开始受到国外进口产品的整体性冲击时，其首要的冲击力来自数控机床——这个事实说明数控技术落后是中国机床工业技术落后的关键所在，尽管技术落后还包括其他方面。
1992年是中国数控机床的一个分水龄，1992年进口数量出现了一个剧烈的增长，进口数控机床席卷了中国市场，1994—1996年进口量甚至超过了总产量。即使是中国自己生产的数控机床开始被日本发那科和德国西门子平分天下。
特别要指出的是，虽然沈阳三大机床厂都受到进口机床的冲击，但数控技术的落后是一个工业现象，不是它们各自所能左右的。为理解中国机床工业的整体状况，下面对中国数控技术落后的原因做一个历史回顾。
04中国数控技术的落后
世界机床技术在20世纪50年代发生了一次重大变革，即数控机床的出现。数控机床最早诞生在美国。1952年，美国空军出于军备竞争的需要发起这项技术研究，目的是使机床能够加工形状复杂的飞机零部件。从美国引进了数控技术的日本企业则将数控系统广泛地应用于廉价的普通机床上，使得数控机床在20世纪70年代后期得到普及。
数控机床相比于传统的机床，不仅在加工效率上有大幅度的提高，还能够加工形状复杂、加工精度要求高的零部件。进入1980年代以后，数控机床迎来了全球市场的持续增长，成为机床行业发展的方向和竞争焦点。目前，发达国家机床产量的数控化率的平均水平在65%以上，产值的数控化率在80%左右。
中国对数控机床的研发起步并不晚。1958年，北京第一机床厂和清华大学合作研制出中国第一台电子管电路（第一代）的数控铣床。当西方国家的数控系统从1960年代初开始采用晶体管（第二代）作为控制元件后，中国的研发工作也迅速转向了新一代数控系统（李健、黄开亮，2001：696）。
从1958年到1978年，中国除了最初得到一些苏联的援助外，基本以自主开发为主，并成功地自主研制出了几类数控机床品种，而且有些产品的技术还很先进，如哈工大研制的数控铣床在总体设计构思上与当时世界先进水平是同一档次的（张曙等，2014：3）。但中国研发的数控机床一直没能进入产业化阶段，即使有出厂，也因质量问题最终报废（李健、黄开亮，2001：696-697），其根本原因与计划体制下的研发和生产脱节有关。
中国数控技术和世界先进水平拉大差距是从1980年代开始的。从技术条件上来讲，制约中国数控技术发展的一个重要原因是中国在计算机和集成电路领域远远落后于发达国家。数控系统的控制元件大致经历了三次变化：电子管→半导体晶体管→计算机和集成电路。在电子管和晶体管时代，中国的技术水平还能跟上，但到了计算机和集成电路阶段，中国在数控技术上就彻底落后了——关键互补技术的缺失导致没有新的知识融入机床行业。
但更重要的原因还是技术道路的问题。改革开放以后，中国机床工业和其他工业一样，放弃了自主开发，转而实行“引进外国先进技术→实现国产化→达到自主开发”的“三段式”道路。据不完全统计，1980年到1999年，中国机床工业先后从外国引进技术约150项。“六五”期间，国家投入属于数控攻关和数控国产化的技改专项有75项；“七五”期间有58项（张曙等，2014：5-6）。但“三段式”产业政策不仅没有让企业发展出技术能力，反而断送了企业之前通过自主研发积累起来的技术能力和知识经验。结果，中国的机床工业走上了高度依赖国外数控技术的道路。
当时中国引进国外数控技术的主要方式有两种。第一种是许可证生产或合作生产，即由外方直接提供数控系统，中方负责把系统搭载在成品机床上。整个过程不需要中国企业自主研发技术，长此以往，就使中国机床企业丧失了产品开发设计的能力。
第二种是技术转让，即中方获得国外数控系统的芯片后，进行反向开发。最早的数控系统软件是用汇编语言写到芯片里面的，可以用反汇编语言读出来。中国引入汇编语言最早的技术源头有两个，一个是日本的发那科，另一个是欧洲的ABB。但是，反汇编出来的语言极其难理解，因为汇编语言的背后是大量的开发经验和缄默知识，对于没有任何数控系统开发经验的人来说，反汇编出来的机器码没有任何技术意义。按照这种方式开发出的数控机床故障频频，根本无法投入市场使用。
沈阳机床数控车间
沈阳机床集团自己也以引进模式尝试过开发数控系统。1995年，沈阳机床集团引进美国桥堡公司的数控系统技术。但技术买来之后，开发人员立即意识到一个问题：只买到了一个含有原始代码的数据包，底层的技术根本没有卖给沈阳机床集团，这意味着沈阳机床集团的开发人员根本不可能在买来的技术之上进行任何修改和拓展。2002年，这个花费了近亿元的项目宣告失败。
中国机床工业并没有通过引进技术而获得能够独立开发、设计和生产数控机床的技术能力。任何一个数控系统的实质都是知识、技能、经验和诀窍的积累，而积累这些有用的知识只能通过开发数控系统的实践。引进的技术其实是产品，其中凝聚的知识和经验对于引进者来说都是“黑箱”，不可能只是通过购买和使用就会自动掌握。因此，引进技术不能替代自主开发，只能作为自主开发的补充。
引进和国产化的道路不仅没有给中国工业带来技术能力，反而断送了中国之前通过自主开发数控机床积累的技术能力和知识经验。1992年，日本数控巨头发那科与国内技术水平最高的北京机床研究所共同出资成立了北京发那科机电有限公司，实际上是从事发那科数控装置的组装、销售和维修。
这样一路走下来，中国机床工业以前积累的数控开发能力基本被瓦解，最终只能依靠进口数控系统。1992年之前，受到国家装备制造采购政策的保护以及对引进技术的国产化要求，机床企业虽然呈现技术“空心化”的状态，但仍然没有被完全冲垮。1993年市场全面开放以后，如洪水般涌入中国市场的进口机床终于让中国机床企业陷入困境。
中国机床企业：广州数控、华中数控
进入21世纪后，中国国内从机床工业之外出现了像华中数控、广州数控等数控系统的制造商，一度为中国在数控技术上的突破带来希望，但迄今仍然没有扭转中国在数控系统上的弱势；国内市场上的主流产品，尤其是高端的数控机床还是以发那科和西门子的系统为主。
广州数控设备有限公司（以下简称“广数”）成立于1991年，原属广州市街道企业，2000年正式转制为民营股份制有限公司。广数的优点是以市场为导向。但从各方面的情况判断，广数的技术来源主要是模仿国外产品，以低端市场（主要是两轴和三轴机床）为主，除了主板以外全部采用内部生产的方式，在价格上远低于国外的同档数控系统。在市场需求最旺盛的2010年，广数的年销售量达到10万套，从数量上形成与发那科和西门子的三足鼎立。但这个局面没能持续，2013年西门子专为中国市场推出802S和802D经济型数控系统，直接打压广数的产品。此后，广数原来赢得的低端市场被西门子大量侵占，销售量开始走下坡路。武汉华中数控股份有限公司最早是原华中理工大学的一个校办企业，2001年搬出校园迁入产业基地，2011年上市。华中数控因其特殊的出身背景，多次承担国家科技重大专项。但华中数控的系统在市场上的实际应用并不多。
中国数控技术在出现本国系统供应商之后仍然没有实现明显突破，其原因在于大多数中国企业在技术开发上仍然是跟随外国领先者。以市场为导向的企业，往往在跟随外国技术轨道的条件下靠低价竞争。以国家项目为导向的企业，往往以外国已有的技术性能标准作为开发目标，以“填补空白”，但因为不是从市场需求出发，所以做出来的“成果”往往没有应用价值。
根据业内专家的分析，国内开发数控系统呈现出两个特征：一个是数控系统制造商“把主要精力放在国外技术的跟踪上，基础理论和应用研究皆有所欠缺”（张曙 等，2014：6）；另一个是系统供应商与制造厂家、最终用户联系不紧密，产品无法满足市场的需要。
事实上，中国最近几个五年规划（计划）中都有关于数控系统的研发专项，也都验收合格了，但同样的技术项目每次都会重新申报。于是，数控系统成了中国机床工业挥之不去的软肋。
05走上复苏之路
从1993年到2002年，沈阳机床集团（以下简称“沈机”）经历了最困难的十年（企业内部人士称之为“黑暗十年”）。1994年11月，沈机被国务院确定为全国百户现代企业制度试点单位之一。1995年4月，沈机接受世界银行针对中国国企改革的贷款，按照贷款的条件改制为沈阳机床（集团）有限责任公司，并制订了《分流富余人员实施方案》。
改革重组的内容主要包括：（1）通过“公司制”改革在沈机建立现代企业制度，分离非经营性资产和分流富余人员，并最终完成公司上市。（2）把过去的分厂重组为8个专业化生产制造事业部。（3）对厂房、设备等硬件进行了升级改造，也对技术、管理和人才培养等软件进行了投资开发。（4）加强管理。在长达十余年的时间中，世行贷款项目为沈机的改革重组提供了近14亿元的资金支持。
在这10年里，沈机的在岗职工从27000多人缩减到11000多人（下岗分流从1996年开始），同时却没有进过一个大学毕业生和新员工。沈机的领导为了脱贫脱困，在集团层次上什么赚钱干什么——卖过冬虫夏草、纯净水，拍过电视剧，搞过房地产。
此时的沈机已经不再是一个令人羡慕的国有企业了，当年的风采也只能从厂门口摆放的“中华人民共和国第一台车床”上依稀看到。
沈阳第一机床厂制造的中华人民共和国第一台普通车床（1949年）
这台车床的形象曾经被用于2元人民币的
在中国国有企业改革的历史上，企业最困难的阶段其实也是企业有可能从内部产生变革力量的阶段。
06“你小子将来一定有出息！”
沈机现任董事长关锡友的成长经历就反映了该企业内部变革力量的萌生和成长。
关锡友，男，1964年生，辽宁人，1988年从上海同济大学机械专业毕业（因为要学德文，所以本科上了5年）。其实，他本来不喜欢机床，考大学时的第一志愿是建筑，硬被分到机械专业。关锡友喜欢建筑是因为有文艺范儿：大学时代的关锡友是一个穿着花衬衫、弹得一手好吉他的“时髦青年”。关锡友临近毕业时，想到德国留学，申请过程中学校开始分配工作。母亲因为担心儿子在上海那个“花花世界”学坏，硬让他回到沈阳，经联系就进了中捷友谊厂。没想到，关锡友第一天到厂干部处报到时，领导说研究所不要人，“大学毕业有啥用？上车间实习去吧”。到车间后，虽然关锡友是个大学毕业生，但工人有问题根本不找他，反而问他：“你会干活不？”他一咬牙，说：这有啥难的，不就干活吗？然后，他就换上劳动服当学徒，在当工人的5年时间里，他把车，钻、镗、铣的活都干了一遍，后来的历史证明，这段“学徒”的经历成就了一个未来的企业领导人。
沈阳机床董事长 关锡友
关锡友在车间工作期间，中捷友谊厂也在开发数控机床，但困难重重，工程师们天天开会研究技术攻关。一次，关锡友就遇到的一个问题说了一句话：“这个玩意儿设计错了。”那时，他刚毕业不久，面对的是老研究所所长。言毕，总工程师就盯看他说：”你来告诉我怎么回事，哪儿设计错了？”于是，关锡友就解释了一番。他的车间主任在旁“敲边鼓”地告诉总工程师：”这小子不是工人，是大学生。”晚上下班之前，总办来电话通知关锡友，说总工程师要见他，见面后，总工程师问他哪儿毕业的。关锡友说是同济，那位也是工人出身的总工程师对关锡友只说了一句话就把他打发了：”你小子将来一定有出息。”
第二年（1993年），中捷友谊厂成立数控车间，厂办打电话把生病在家的关锡友紧急叫来，厂长宣布任命关锡友为数控车间的首任车间主任（通常情况下不能直接从技术员中提拔车间主任），管理300多人。
不过，这时工厂已经开始陷入困境，关锡友的车间刚成立就面临着死亡的危机一一当进口的数控机床涌入中国市场时，传统的机床卖不动，又不可能在短时间内开发出有竞争力的数控机床，厂里还要求各个车间独立核算，自己养活自己。在这种情况下，怎么能让车间活下去？
关锡友是搞技术出身的，要靠技术吃饭是他最简单朴素的想法，既然卖不出去机床，那就帮别人修机床。这样折腾了一两年，数控车间从全厂最穷的车间变成了最富有的车间。厂领导看关锡友干得不错，就把另外一个车间并到数控车间，成立数控分厂，在这个过程中，关锡友深刻地感受到了进口数控机床对国内机床工业的冲击，也意识到没有核心技术，企业将面临什么样的灾难。
07回归主业
尽管靠维修机床数控车间的收益还不错，但这在关锡友看来显然不是一个长久之计，要靠产品和技术挣钱才是硬道理。为了搞清楚国外数控机床是怎么做出来的，关锡友还带着技术员亲手拆了一台进口的数控机床，拆完以后费了很大的劲才重新装回去，但装回去的机床也基本不能用了。
1997年，关锡友被提拔为中捷厂厂长。1996-1997年是厂里最困难的一段时间，连续半年发不出来工资，与关锡友前后进厂的80多名大学生绝大部分都辞职走了，只剩下少数几个人。关锡友上任的第一件事是问财务有多少钱，财务说：哪有钱啊，一分钱也没有，22个账号加起来不到5000块钱。
当时为了解决生存问题，前任领导搞“全民销售”，由工人们自己找亲戚朋友卖机床，然后自己给自己发工资。关锡友接任厂长后，第一件事就是告诉工人：“不用你们卖机床，机床卖不出去是我的责任，做不好是你们的责任。”
怎么才能把机床卖出去？在关锡友看来，当然是要从产品上下功夫。其中一个典型就是对生产流程和工艺的改进。最早机床总装厂的生产流程都是先总装，然后进入油漆包装车间进行涂装，这种工艺流程的车间现场非常脏乱，以至于美国人在参观完中捷友谊厂的总装车间后感叹道：“发现了一个全球最大的机床翻新厂。”1998年，关锡友在中捷友谊厂推行一次涂装工艺改造，机床总装和涂装工艺流程一次性完成。这项生产流程和工艺的改造不仅让总装车间变干净了，更提高了从总装到出厂的效率，目前这项技术在全世界都是领先的。
两年后，关锡友领导的中捷友谊厂完成了一个奇迹般的项目——为上海磁悬浮高速列车的轨道梁加工提供一套整体解决方案。2000年，上海磁悬浮高速列车试验线开工，工期一年半，著名工程指挥吴祥明任项目总指挥。工程建设的一个难点是轨道梁的加工，重400多吨、长36米的轨道梁误差要在0.15mm之内，而且交货时间非常紧迫，要求供应商在不到一年半的时间里造出用于加工轨道梁的高精度机床，还要拿出加工方案。这项任务原本计划交给一家德国公司来完成，但这家公司认为至少要两年时间才能交货，因此合作没有谈成。
上海磁悬浮高速列车
经验丰富的总指挥吴祥明决定在国内进行招标，经过严格的筛选，最后中捷友谊厂以最高价竞标成功，6000万元的项目金额相当于当时中捷友谊厂两年的销售收入。被激发起干劲的工人们为了赶工期，吃住全在车间现场。最后，项目在规定时间内顺利完成，不仅加工精度达到了招标要求，还创造了工程设备制造上的奇迹。整个项目的控制部分由关锡友在同济大学时的师兄朱志浩负责，为他们后来的合作埋下伏笔。
2002年，年仅38岁的关锡友被任命为沈机总经理。他上任后做的第一件事情就是把非机床类的外围业务全部砍掉，回归机床主业。决策的原因很简单——关锡友认为“机床没有做好，其他的能做好，我是不信的”，“而且机床是工业的母机，十分重要”。
沈阳机床董事长 关锡友
从今天来看，回归主业的决策是沈机重要的一个转折点：一个经历了重重苦难的老国企，终于鼓起了勇气拾起最初的使命。
不过，当时国企又迎来了新一轮的改革，在“抓大放小”之后，地方留下的较大规模国有企业要么被并入央企，要么被引入外资进行“改造”，沈机也被列入了向外资开放的名单内。
关锡友在上任集团公司总经理之际就被政府领导叫去训话：“给你3个月时间，把沈阳机床卖出去，卖不出去就把你卖了！”从1990年代末开始，沈机“脖颈后面插上草标，一路被卖”，直到2006年中央政府叫停向外资出售骨干企业。
08内部变革力量的生成
还是在被卖过程中的2003年，沈机正式提出“打造世界知名品牌，创建世界知名公司”的未来发展目标，并制定了集团公司八年发展规划（“两个倍增计划”）：以2002年为基准，2003—2005年实现产值翻一番，经济规模达到30亿元，进军世界机床20强；2006—2010年再翻一番，经济规模达到60亿元，进军世界机床10强。
沈机的领导感受到中国经济新一轮高涨的前景。同样感到中国市场需求大增的外国企业也开始提高价格，反而给沈机带来了市场机会。于是，沈机选择了一条“先做大、后做强”的发展道路：首先通过市场份额的扩张解决企业财务的问题，然后再想办法攻克产品和技术的难关。2004年，沈机通过并购云机和昆机，垄断了国内车床和镗铣床的市场。2005年，沈机并购世界两大制造重大型机床设备的企业之一——德国希斯公司，进入重大型机床市场，并在德国设立了一个工厂、两个设计中心和一个研究中心。
沈机从2003年开始走上了快速发展的轨道。2002年，沈机按销售额（13亿元）在世界排名第36位；9年后的2011年，沈机销售额达到180亿元，名列世界第一。经济规模的扩大的确有助于产品和工艺的改进。
2010年，沈机在南京机床展上推出全新设计的五类产品，命名为“新五类”。产品类型包括铣镗床（AH）、车床（CAK、HTC）和加工中心（VMC、HMC）。“新五类”产品改变了老产品的工业设计和结构设计，其意义在于引领了这个行业对工业设计的再认知。
“新五类”产品的推出还帮助沈机敲开了和世界一流机床制造商德玛吉合作的大门。南京展会后，德玛吉内部人评价“新五类”产品：这个风格像抄袭德国人的，但又不是，完全是沈机自己设计的。德玛吉的董事长还约见了关锡友，并到沈机参观。看到沈机整洁的车间现场后，他大为惊叹并提出希望与沈机合作，他对关锡友说：“你做的东西我在德国都做不了，而我做的东西你早晚会做到。从此，德玛吉的大门向沈机敞开。”
沈阳机床数控车间
沈机的产品类型也逐渐丰富起来，围绕车、钻、镗、铣四大切削工艺形成六大类产品系列。数控产品已经成为沈阳机床主导产业，形成10大类、65个系列、350余种规格。但是，用在沈机数控机床上的数控系统到2014年仍然只能依靠进口，全部采用西门子或发那科的系统。
数控系统的成本平均占机床总成本的40%；发那科的钻攻中心售价30万，但卖给沈机的系统就要价20万。不仅如此，国外对中国实行严格的技术封锁，一些高端数控系统根本不卖（发那科不向中国出售五轴机床的数控系统；西门子的高端系统有五轴控制功能，不过在单台机床上开通这项功能要另收费好几万元）。因此，沈机的领导预见到，在销售额上成为世界第一意味着增长必将放缓，沈机也就迎来薄利阶段。
09除了自己干，还能怎么办？
事实上，到2010年，沈机领导层就开始酝酿转型。受中国政府刺激经济的影响，2011年的需求旺盛，沈机那年居然销售了11.5万台机床（不全是当年生产的，包括库存的）。在世界机床工业史上，从来没有一个企业能一年卖这么多机床。
关锡友回忆说：“老外看完都懵了，问我机床咋卖的。我说我也没卖呀，大伙抢啊。”他在规划未来几年的经营时，不禁担忧这样下去市场必然饱和。他突然想到：“我卖的机床都哪去了？用户怎么用的？”然后，沈机做了两年的市场调研，准备向服务转型。
但关锡友最后发现整个企业转型很难，于是成立一个新公司叫优尼斯（UNIS），它是以客户为中心，为其提供集产品销售、金融服务、生产力租赁、二手机床回购、再制造等于一体的产品全生命的服务，从卖机床到卖生产解决方案等，实现产品销售模式的创新。
经历了两年的探索，关锡友意识到转型升级要有三个条件，缺一不可：第一是必须拥有核心技术，就是那种别人不可复制、不可模仿的独特的技术。第二是要有金融的能力，因为用户有时想买机床但缺钱。关锡友想到租赁方式，但这需要有融资能力。第三是构建网络服务体系。目前，沈机已经在国内成立了34家4S店，在美国、德国、韩国等国家设立了10处销售平台，正在加速布局，同时也在加速打造线上服务能力。
这三条虽然缺一不可，但最难的还是技术，尤其是数控系统技术——它已成为沈机领导和关锡友的心头大患。沈机曾经有一个想法——通过收购外国企业获得技术，这是其收购德国公司的主要动机之一。收购后，沈机在德国建立了技术研发中心，希望其成为自己的一个技术来源。但是，通过实践，沈机才发现这个想法太简单、太天真，因为德国的法律规定，在德国本土产生的知识只属于德国，不得转移。
因此，世界上存在着一个把私有产权奉为至上的、主流经济学家们从来没有告诉过我们的逻辑：是的，这个位于德国的企业是属于中国沈机的；是的，由这个位于德国的企业开发的技术是属于德国的。说好的“市场经济”呢？
在冷战时期，以美国为首的西方国家曾经有一个总部设在法国巴黎的“输出管制统筹委员会”（简称巴统），其宗旨是限制成员国向社会主义国家出口战略物资和高技术。冷战结束后的1994年，巴统正式宣告解散。但善良的中国人大多不知道，西方国家直到今天仍然在有组织地对中国进行技术封锁，那个已正式解散的“组织”仍然存在，只不过不再叫“巴统”并缩小了禁运范围而已。
就沈机涉及的机床技术而言，凡是加工精度在6个μ（μ是微米）以内和五轴及以上的技术，西方国家均严格对中国禁运。由于存在这种封锁，所以沈机在德国委托的研发，不管什么技术都必须人为地设计成6个μ以上的精度（有时德国研发人员还不干，怕违法，因为有些技术稍一改动就达到禁运的精度了），否则必须报批，然后才能谈技术转移。由于控制五轴及以上的技术必须报批，所以沈机只能让德国人设计成四轴或者三轴的，回到中国再重新想办法拼，不得不绕一个太大的圈子。投了钱还拿不回成果，说好的“知识产权”呢？
除了自己干，还能怎么办？
本文选编自路风著：《走向自主创新2：新火》，中国人民大学出版社，2020年3月第1版，篇幅所限，内容有删减和调整，注释略。
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路风教授简介
路风，北京大学政府管理学院教授、企业与政府研究所所长，美国哥伦比亚大学哲学博士。曾执教于清华大学公共管理学院，并先后在北京市委、北京市政府、国家经济委员会和国家计划委员会工作。
路风教授长期专注中国的技术进步、工业发展和工业竞争力及政策问题研究，是当今中国最重要的工业研究学者。多年来，路风教授始终坚持为自主创新张目，为本土工业执言，始终坚持立足国际主流理论体系、理解中国工业发展现实，并在二者的对话与碰撞中发展中国本土创新理论。近年来，他对汽车、大飞机、电信标准、核电、高铁、液晶显示等产业的一系列研究产生了相当大的社会影响。
除《光变》外，路风教授于2005年出版的《发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择》一书（与封凯栋合著）成为我国向自主创新战略转向的重要导火索；2006年出版的《走向自主创新——寻求中国力量的源泉》一书则滋养了国内一代创新研究后学；此外，2012年发表在《中国社会科学》上的《“双顺差”、能力缺口与自主创新——转变经济发展方式的宏观和微观视野》（与余永定合著）荣获我国发展经济学研究最高奖、张培刚发展经济学优秀成果奖，2016年出版的《光变》于2018年获评中国企业管理领域最高学术成果奖——“蒋一苇企业改革与发展研究奖”。
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