一个销售型公司，老板想在绩效之外设置奖金，他的本意是激励大家，创造更好的业绩。我看到方案上有月度销冠，年度销冠，奖金额度还真不低，足以见老板的决心。
说实话，我对这个公司还算了解，与老板也很熟，于是提出几个小疑问：
1、是不是销冠就有奖金，如果没完成任务，奖金发不发？
2、就我们公司这情况，有可能从头到尾冠军都是一个人，还有没有激励效果？
3、你激励的群体到底是哪些？通过销冠是否能覆盖？
老板想了想回答我：如果没有完成任务，奖金当然不发，我们业务淡旺季非常显著，还真有这个可能；因为业务有连贯性，销冠还真有可能是一个人连续坐庄，这个怎么破；按这个逻辑，不但激励不到更多员工，反而会让他们提前泄气。
经过一番沟通后，我们就奖金方案达成一致：
1、增加销售过程的评选，不要怕多，每一个奖项就是一个要求，这样激励点会非常多。
2、从时间维度上，我们可以有开单奖，记得设置条件，如8号之前，过了这个时间点，就没开单奖一说了。
3、从客户开发维度上，我们设置了新客户开发与老客户的新产品开发，给新人更多机会。
4、从渠道上来讲，为了大家多元化地开展业务，我们把各个渠道纳入到评选当中，突破成为关键。
5、从利润维度上，我们设置了最大利润贡献奖，让销售人员开始关注成本，也意味着公司逐渐从要收入转为要利润。
6、从收入角度看，超额奖是一定要设置的。
7、当然，销售团队奖，销售管理奖，也完全可以设置。
当然，为了激励更多的人，我们不鼓励重复拿奖，即一个人可以按照就高不就低的原则，选择适合自己的奖项。
老板看了后觉得应该很容易落地，开始分配奖金，看了三个我就忍不住了，开单和开发客户、开发渠道都是1000？还怎么就高不就低？
说到底，在分配奖金额度之前，首先做的必须是价值评估，即将每个奖项的分量，明确估值，然后排序，类似人资的岗位价值评估。
虽说一个奖项一个方向，但带给企业的贡献是完全不同的，完成的难以程度也差异明显，区别下还是很有必要的。
在一般的企业，开单奖是最小的奖项，也是竞争最白热化的。很多销售员最憷的，不是销售业绩，而是新客户开发，尤其对于高速发展企业，新客户的增长尤为重要；互联网时代，渠道为王，我们是不是依然电话营销？当然，大客户也绝对占有一席之地。
销售奖基本确定，老板又聊到一个扎心的问题，年终奖怎么发？我曾经提出，年终奖可以和超额利润连接起来，但员工担心的是，如果没超额利润呢？超额利润不透明怎么办？
恰好这个企业有个很特别的传统，喜欢扣员工绩效，美其名曰风险抵押金，他也知道不合法，问我怎么规避。我说刚好和年终奖联系起来。
我们在设置绩效时，分为月度和年度，两者之间的关系是，月度的20%作为年度的来源，企业按照1:1的激励政策，拿出另外20%，合起来作为年终奖，然后再参与考核。
首先对员工而言，虽然每月被扣了20%，但也因此可以拿到另一个20%，想想还是很划算的。并且还隐含了几次增值的可能。第一次绩效高，拿到的另一个20%就高，即年终奖基数更大；第二个年底绩效高，年终奖基数还有一次增大的可能。
其次对企业而言，虽然拿出了20%，但并未增加预算，只是将年终奖转化了一种形式。
以前是拿出固定的年终奖，必须全额分配出去，而现在是变动的年终奖，还会因企业的盈利状况而变动，扣除的年终奖自然成为公司的节余。
最后，从员工稳定角度看，如果我们加一点点条件，如入职半年内离职将不享有年终奖，事假超过15天将不参与年终奖分配，这种条件式管理还是相对容易落地些。
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