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来源：时刻头条
创业多年以后，每日优鲜创始人徐正仍旧对当年去超市卖蓝莓的“遭遇”耿耿于怀。
那时，徐正还在联想佳沃农业，生产出来的蓝莓需要进销售渠道。他和曾斌，也就是之后每日优鲜的联合创始人，来到上海与某超市谈入场条件，入场费、上架费、开码费......原本要价120万，徐正和曾斌谈到了96万。但是渠道谈下来了，徐正心里也不舒服，心想我一颗蓝莓还没卖呢，就先交96万。
为了卖蓝莓，徐正和曾斌在上海“酒没少喝”，蓝莓没卖出去多少。不过，正是因为当年那些“叫好不叫座”的蓝莓，才使得徐正有了自己创业的想法，后来有了每日优鲜。
每日优鲜属于前置仓。从一开始，前置仓就对大卖场实施了“降维攻击”。所有的入场费这些费用，其实等同于把卖场当做了一个巨大的广告展销平台。堆头上的每个商品都在“自己吆喝自己”，而卖场所向徐正们收取的，实际上是广告费。而前置仓的模式不同，由于没有了物理的门店陈列，上架费自然也没有了。商品按照电商的逻辑根据用户订单进行排列组合，并通过服务来提升粘性。
每日优鲜创业5年多，前置仓的模式正在被更多消费者所熟知和习惯。很多人起初愿意尝试前置仓的原因，是因为送货上门，方便快捷。前置仓阵营靠这个心智认知走过了第一阶段，每日优鲜靠这个市场占位走到了百亿规模。但是再往下走，仅仅是服务这个维度的强化显然已经不够。毕竟美团等许多靠同城配送起家的对手已经这样做了。
行业需要继续往前走，其实，卖蓝莓的故事还有一层含义。那就是好的商品如何让人看见。上架费之类费用可恶之处就在于，无形中抬高了消费者“看见”的门槛。
零售业发展至今，从沃尔玛到7-11 ，从亚马逊到京东，其核心价值并没有变化，那就是一手降低流通成本，一手提高消费者的选择效率，实现供给与需求更好的匹配。凡是做不到这两点的，都是零售业的逆流。从体验的角度看，前置仓的出现极大的提高了消费者的方便程度和选择效率。现在的问题是，能否让更多的好东西，涌现到消费者面前。
在徐正看来，要让最后一公里过得很好，最终还是要回到第一公里。
生鲜怕什么
生鲜是最高频刚需的品类，但是从消费者、供应商、零售平台三方来看，又都有各自的痛点。消费者最担心的就是商品品质不好，不够“新鲜”；同时居家做饭，不能天天重样，需要丰富是食材来满足日复一日的餐桌需求；而供应商最担心的，则是辛苦半天赚不到钱。生鲜从田间到餐桌需要经过长长的链条，某个环节一旦出问题，就可能导致损耗，使得本来就不高的毛利甚至变成负数。
而对于零售平台，核心问题就是损耗的控制，如果生鲜商品不能及时售出，损耗是惊人的。这会形成企业资金链条的恶性循环，甚至有可能拖垮一个企业。
从传统零售业来看，其解决方案各不相同。沃尔玛所代表的大卖场模式，一方面是通过规模经济来尽可能压低采购成本，形成生鲜商品对消费者的价格吸引力。另一方面则是基于渠道垄断的假设，即沃尔玛大卖场对于周边3-5公里的零售需求能够一站式覆盖，这样能够有足够的客群来反复购买生鲜商品，减少浪费。沃尔玛模式最大的弱点则在于便利性不够，消费者也许降低了金钱成本，却提高了时间成本。
与之对应的是菜场模式，菜场模式其实是一种C2C模式，只不过通过集中大量个体商家来解决单一商家丰富度不足的问题，同时依靠个体经营者对风险的天然厌恶来解决损耗的管理问题，假设他们会根据经验在损耗来临前主动降价或者做其他处理。菜场模式最大的弱点，则在于品控的把控比较弱。对于消费者的“采购经验和选品水平”要求较高。这种把消费者逼成生鲜采购专家的模式，已经显然越来越不符合城市化进程的需要。
在生鲜消费方面，“大家非常关注生鲜的丰富度和品质，以及便利性，至于价格（关注）其实是越来越低的。”中信证券首席分析师徐晓芳指出。现在的消费者已经进入了品质、服务、体验、价格并重的时代。而一旦养成新的消费习惯，往往是不可逆的。
正因此，在前置仓模式出来之后，围绕前置仓的盈利模式有过很多争议，但是很多人却忽略了前置仓模式发展至今的本质价值，那就是对于生鲜供需两端的“信息优化”价值，而这种优化的背后，是数字化带给零售业的新驱动力。
采购—囤货—等客上门这一传统链条中，需求与供给之间的互动，其实存在时间差。一条鱼可能被冰冻数日，才等到准备对它下刀的那个人。前置仓模式其实缩短的不仅是配送上门的时间，而是供需响应之间的时间差。
这种模式从一开始，就不是规模和价格驱动，而是算法驱动。在每日优鲜的创业史上，曾经有系统30天迭代30次的故事，曾经有大把大把的蔬菜报损的经历，那是成长的代价。时至今日，每日优鲜的损耗能够降低到1％ ，如果是零售商，或许会觉得，我开店2、30年都没有做到的事，为什么你能做到，那是因为这家公司从第一天起，就活在算法里。已经活了近六年。
不仅是算法，每日优鲜在商品运营上也煞费苦心。“鲜肉是咱们做饭非常需要的食材，因为我们过往吃惯了鲜肉；但受限冷链和存储，过去几年线上卖鲜肉这个难题一直难以突破。我们为了让出肉率更高，先后跟伙伴一起测试了多种分割方案；为了让商品更好的保鲜，测试了无数种包装方式。如今，气调包装的鲜肉类产品已经多达50多款。”今年，每日优鲜还开发了更安全更健康无药材当天宰杀的净化冰鲜鱼。
这些事情并非线下零售商不能做，而是因为每日优鲜的模式决定了，它会更快更痛的感受到消费者的不方便、抱怨或者是新的需求。对于老一代消费者，一条活鱼被送到家放到水盆里还能吐几个泡泡，这是品质的体现，但是对于一个刚刚晋升新手妈妈的年轻女性，看着或活蹦乱跳的鱼在吐泡泡，可能已经急哭了，因为晚饭等着这条鱼。所以每日优鲜会在这些细节不停的迭代，迭代，忙到没有时间去想进场费。
正如每日优鲜副总裁刘智丹所说，“所以每日优鲜要重构供应链，我们就要找到那个关键的结点，提升用户的价值，可以提升产业的效率，我们通过大数据的精准预测，每个商品可以很精准的知道在每个季度、每个月、每一天到底能卖多少，什么样的品种是用户最喜欢的，什么样的规格是用户买的最多的，用这种方式我们去辅助和协同我们的合作伙伴精准性的种植，种了以后的所有商品我们包销掉。同时我们通过产地直接拉到大仓，省掉中间所有环节，我们降低了很大的损耗，同时我们也减少了非常多的浪费，我们合作伙伴的净利润比原来还高。”
每日优鲜需要做什么
事实上，今天的每日优鲜已经不仅仅是一个生鲜商品的平台，它正在尝试覆盖消费者生活日常需求的方方面面。这是一个相互拓展视野的过程。消费者也会希望能在这样的平台上看到更多“好东西”。
随着越来越多的消费者习惯了每日优鲜这样的到家购物平台，这其实对于每日优鲜也是压力。这种压力一方面来自商品和服务品质的稳定性。另一方面，则是对于平台自身商品丰富度也提出了挑战。“喜新厌旧”是亘古不变的人性，正是这样才会促进市场和品牌的迭代。
之前我和一些业内朋友聊天的时候，他们总会说这样一句话：“这个牌子的东西挺好的，就是可惜没有做起来”。总而言之，就是一个好产品没有被看见。
摩奇就是这样的，它曾经是老北京人最喜欢的果汁品牌，在2002年的时候因为种种原因停产了。不过每日优鲜发现，它和很多现逐渐消失的老字号品牌一样，产品并不差，只是缺少和当下市场的品牌连接点。
每日优鲜为摩奇做了全方位的品牌包装和营销策划，在2018年春节前摩奇重新面世，第一批产品三万箱上线就被抢购一空，还引发了一大波回忆杀，很多北京明星都把他们买到摩奇的照片发到了网上。现在摩奇一直稳居每日优鲜果汁品类第一。其实这样的例子还有不少，比如爱吃饺子的人可能发现，在每日优鲜平台上，东方饺子王比其他知名品牌更受欢迎。
相对于传统渠道，每日优鲜相当于是一个新渠道，这个新渠道也给了新品牌以新的舞台。不过，从零售业的发展来看，从来不存在“平均用力”的渠道。从沃尔玛到7-11 ，再到国内的零售商巨头，每家零售商都会有自己的拿手好戏，都会有自己的拳头产品甚至独家产品。事实上，独家产品的终点就是自有品牌。这方面便利店做的更彻底。不过，自有品牌的本质是零售商走向制造商。同时，它在一定程度上削弱了零售商的平台属性，会导致供应商品牌和自有品牌在终端的“不平等”地位。研究零售业发展历史可以发现，自有品牌强大的零售渠道，往往其终端的SKU数量不会太多。原因就在于此。
从现在的情况看，每日优鲜没有走这个方向，而是坚持一个“选品”的零售商，只不过，它更希望供应商能够和每日优鲜形成伙伴和生态关系。徐正指出，“生态这个词其实源自于古希腊，讲的是环境中物种和物种、环境和环境之间相互依存相互成长的繁荣景象。”生态的好处就在于，无论是平台还是参与者，它都是一道看不见的没有攻击性的防火墙，因为别人可以抄袭一棵树，但是无法抄袭整座森林。
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