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“一汽马自达规模不大，但希望做一个受尊敬的企业，体系中的每个人都更有自豪感。”郭德强表示。
◎ 《汽车人》记者 张敏
郭德强体验到了幸福时刻。2017年，一汽马自达全年累计销量达到124237辆，同比增长35.7%，超额完成年初定下的12万辆年销目标。相对于销量上屡创佳绩，更令一汽马自达兴奋的是旗下两款明星产品CX-4与阿特兹月均销量破万已成“新常态”。
“营销人最幸福的时候，就是月末的那天晚上，第二天接着还会向新的任务冲刺。”他由衷向《汽车人》感慨，自己很享受这个过程，因此“累并快乐着”。
作为一汽马自达中方营销掌舵人，郭德强有着儒雅的外表和刚直的内心。两年前，郭德强接任一汽马自达销售工作时，外界还为他是否能带领一汽马自达重回赛道产生质疑。彼时，摆在他面前的是年销量同比下跌逾20%的窘境，以及车型老化、经销商信心不足等诸多难题。
两年时间，他经历了马自达变革从发轫到逐步深化。无论是壮士断腕让众多车型退出历史舞台还是引入新车让品牌重获生机，抑或是推出“一试到底”活动让消费者认识到全新的马自达，这都是一个庞大的工程。
销量稳定，渠道稳定，股东方收益提高，员工和经销商伙伴的幸福感、归属感提高等都是郭德强考量的硬标准——这被称作“两稳两提高”。
“我们更愿意以‘销量稳定’，而不是‘销量翻倍’来认识这些成绩。”郭德强说。
价值营销转变
郭德强的一汽职业生涯，营销占据重要的比重。2012年起担任一汽马自达总经理助理之前，他曾在一汽丰田、一汽轿车营销板块积累了深厚的实战经验。
在一汽丰田历时五年工作锤炼，让他不但深谙先进营销体系，更是体会到塑造和谐的合作伙伴关系的重要性。这五年的学习与思考为郭德强后来的营销职业生涯提供了经验支撑。
与郭德强曾经就职过的一汽丰田、一汽-大众等兄弟企业不同，对于充满个性的马自达品牌，盲目追求销量的激烈扩张显然是不明智的。实现有质量的增长显然更为必要。尤其是对于经销商而言，只有渠道生存质量稳定，企业对于客户的信息才能准确地传达出来，才能为客户提供优质服务。
由于产品线规模有限，客户比较精准，马自达不可能像丰田和大众那样爆发式增长，只能平稳地增长。如果还按照固有的思维模式做营销，势必不能达到持续稳定增长的效果。对过去一些工作方式做出彻底改变势在必行。“价值营销”就是对比过去“价格营销”思路进行的改革转变之一。
提高价值链收益成为企业重中之重，郭德强明白，只有保持盈利状态，才能实现多方共赢。2016年CX-4的引进，阿特兹的改款产品升级，让郭德强看到了一个转变的希望，借助这个契机，思路的革新也成为可能。
作为长期耐用商品，除更多的价值提供，还在于服务。郭德强强调，价值营销不是一个不降价的销售模式，主要是让用户通过产品、品牌、服务的体验中感受到价值，形成一种购买的动因。
事实上，价值营销不是一个全新概念，但在国内商业大环境下，主动提出并践行价值营销的一汽马自达却更像一个独行者。在竞争激烈的车市，将这一系列理念贯彻下去委实不易，尤其在当今，价格战已经成为常态化，众多车企为了在激烈竞争中存活下来，往往都以量取胜。这种竞争造成的恶果也在不断发酵，企业竞相降价，最后整个价值链都被拉到微利甚至亏损的状态。
郭德强将“价值营销”在企业内全体系推行，并贯穿到整个产品使用生命周期之中。2017年，一汽马自达进入品牌成立12周年的重要节点，郭德强重新进行了产品梳理，并在这一年实现了新的突破。
以客户为中心
双明星车型的助力，以及体验营销、娱乐营销和粉丝营销等多种营销举措，也是一汽马自达取得好成绩的原因。
与其他品牌不同，马自达的用户群体很明晰：85后、90后，年轻的、时尚的、有个性的新晋中产阶级。如何围绕他们的衣食住行、接触习惯、爱好来做事情，郭德强将市场企划的工作交给了刚毕业不久的新人，自己和日方高层做的更多工作是，把握大方向，控制风险。
一汽马自达所有的营销动作都以满足这个群体的特点和需求来展开。自2016年全新阿特兹上市以来，一汽马自达更进一步锐化了这一目标群体。如果一定要把这两年来的基础工作所聚焦的方向做一个概括，可能就是一个字：试！
在郭德强看来，一汽马自达要想完成这么大的一个转变，一定不能寄希望于其他可以取巧的捷径和花招，只能是扎扎实实地做好一件事，“一试到底”！由此所涉及的是许许多多的具体工作，很朴实，甚至有很多是很基础和回归本质的做法，没有太多花哨的东西。实际上，这些做法，行业早有讨论与实践，比如“体验营销”的兴起。但关键就是能不能举全体系之力，真正深入、扎实地把这件事做好，不流于表面。通过“试”来实践新思路，踏实做好“试” 是关键。
“这个体系打造一种真诚的关系，让大家买得放心、用得安心，物超所值。”郭德强表示，未来，除了继续深化产品价值的体验之外，还会通过品牌增值，提升服务品质等手段进一步提高整体的“客户价值”。
围绕客户的核心需求，一汽马自达制定了《一马服务公约》，在公司内部甚至电梯间都有展示。郭德强深知，目标停留在纸面上没有意义，只有不断通过各种制度把事情落地，不断改善，执行“一贯制”要求，才能使企业指标与员工指标保持一致，让每个人都知道自己在团队中承担的责任，继而发挥每个人的创造力和潜能。“管理者要能够调动大家的自发性与工作热情，让员工有一种尊重感和价值感。”郭德强说。
价值管理还体现在渠道管理上。为提升经销商管理水平，激活其自身造血功能，郭德强特别安排了一个团队来对经销商进行深度指导，进行“全网加速”行动。成效显而易见，在渠道回正的同时，经销商的收益情况也得到了明显的、持续的改善。
“我不是太会搞平衡的人。我不是八面玲珑那种感觉，我自我感觉很有个性。”他对《汽车人》说。
这符合马自达充满个性、倡导自由的品牌精神。但即便已经带领一汽马自达实现了深刻质变，他给过去两年的评分仍是刚刚及格。在郭德强看来，最重要的是团队是否成长，包括股东、用户，这些因素结合在一起，决定了一汽马自达未来能否可持续地、稳定地走下去。
2018年，郭德强与日方合作伙伴共同提出了“价值经营、客户导向、创新变革、精益高效”的战略思路。“一汽马自达规模不大，但希望做一个受尊敬的企业，体系中的每个人都更有自豪感。”郭德强表示。（《汽车人》记者/张敏 专题连载，未完待续。原文载于《汽车人》杂志2018年2月刊）【版权声明】本文系《汽车人》独家原创稿件，版权为《汽车人》所有。
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