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进入市场的原因只有一个：认为能赚钱。瑞幸咖啡却在玩命烧钱。
为了快速开店，给的房租比别人高很多，招聘咖啡师成本也高，有报道称其不惜花三倍价格从星巴克挖人才;为了快速打响品牌，请代言人、铺分众传媒，媒体造势成本高;为了快速获取客户， “买二赠一、买五赠五” 的活动持续进行，一杯瑞幸赠饮带来一个注册用户，其获客成本就在10~ 20 元。何况，自己主打的“阿拉比卡”咖啡豆，如果是真的，其咖啡本身成本要比一般咖啡高出30%。
互联网创业大潮中有个规律，如果你觉得生活突然变得很实惠或者便利，那很大概率是有风投暂时在替你买单。现阶段，为你买咖啡的是神州优车。
事实上，作为一个全新的品牌，就算在短时间内拿钱来换时间很必要。这家始于北京的神州优车的咖啡店，用五个月时间成功打入了中国的科技圈。套路似乎在哪里见过，所谓的咖啡“新零售”概念，就像曾经“黄太吉”或是“雕爷牛腩”的“互联网思维”做餐饮。
所谓的“互联网思维”便是：把传统餐饮业的试运营改名为“封测”、把基本的餐饮服务堂而皇之为“用户体验”，再加上网络作为传播途径，卖煎饼果子的和卖牛腩的一下次就“高大上”和“前沿”起来。先不考虑盈利，以最快的速度获得足够大的市场容量，甚至在初期以非常高额的补贴吸引用户产生使用习惯。
尽管他们烧这么多钱，造出了这么大的声音，但整个市场中的咖啡销量变化不明显，这说明瑞幸只是抢到了星巴克、连咖啡或者其他品牌的市场份额，仍然是停留在存量市场中的博弈。
在星巴克之前，咖啡并没有普遍地以今天这种快捷的方式占据市场。在那个时代，它拥有有足够的时间打磨，创造一个新物种。在中国，从 1999 年在北京国贸开的第一家店到如今，在 130 多个城市开设了超过3， 000 家门店，星巴克给出的这个时间是， 19 年。
可以说，这 19 年，星巴克把中国培养成自己最大的国际市场，培育了中国消费者进店消费咖啡的习惯，也培育出中国的咖啡文化。但，细想想，或许在一个以喝茶为传统的国家，创造出咖啡文化是个伪命题。星巴克是把美国的咖啡文化移植到中国的场景中，用咖啡 + X的形式，创造出特有的空间、场景与咖啡饮品结合的休闲时光。
而星巴克的核心竞争力和麦当劳一样，是供应链协同。在全球 51 个国家有超过 16700 家零售店，每周约有 500 万客人上门消费，从一把咖啡原豆到一杯咖啡，要经历相当长的供应链之路。
眼看短时间内无法靠砸钱突破，友商只能采取法律手段。再拿瑞幸咖啡最擅长的营销来看，星巴克从来没有明星代言的“硬广”，多属于文化植入类“软广”。近几年，在中国星巴克就比较偏爱微信软文推广，更不用说新品和店铺设计引发的用户自发性推广。这与瑞幸咖啡赤裸裸的分享给朋友免费赠送咖啡或许能达到同样效果，不过是新品牌的扩散和新产品的激活，后者显然聪明且价格低廉。
在外卖方面，瑞幸咖啡虽与顺丰合作，但从用户反馈来看，洒漏、送错、慢的问题并没有得到很好的解决。有用户表示，“买过一周，发现温度总是不对，杯子总是很容易洒出来之后，就卸载app了。”峰瑞资本的李峰所言，新零售的本质无非是线上线下同质同价。这对于咖啡外卖而言，运送途中不确定因素过高，外卖本身是消耗品牌的。
价格方面，瑞幸咖啡的定价比星巴克略低，但在星巴克，有一系列不用官宣的活动可以补齐这个差价。拿 “免费升杯”来说，星巴克的主要成本在于店租和人工，升杯所耗的那么点材料根本不值一提，大多数情况制作每杯咖啡都会有富余，而且只会倒掉，不可能二次利用。“免费升杯”对星巴克而言，其实就是“零成本”的促销。
30 年前，星巴克是一家用纸杯销售咖啡的公司，卖的是一杯定价 3 美元或 4 美元的咖啡。它的所有精力，都用在卖好这杯咖啡上，至于之后的咖啡文化以及商业模式，都是在获得一个稳固的立足点之后随之而来的。
在咖啡为舶来品的地方，有人想用互联网思维，靠砸钱和快速占领市场来撼动它的地位。想通过星巴克到现在还没触及的外卖业务迅速填补市场空缺，还试图抢占享受“休闲时光”的堂食顾客的市场份额，用不惜碰瓷的营销手段和明星效应迅速扩大品牌知名度。在如此“精分”的战略下，钱总有烧完的一天。
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