投稿来源：蓝洞商业
两年前，为了节省开支，张昭带着乐视影业搬出乐视大厦，蜗居在六里屯的三层小楼里。这周，这个曾经乐视系统中唯一持续盈利的公司在更名乐创文娱后，将搬回乐视大厦。
但是，扛过了至暗时刻的张昭，没有再回来。
消息来的有点突然，6月24日，乐创文娱董事长、CEO张昭宣布辞职，融创文化集团总裁、孙宏斌长子孙喆一接任乐创文娱CEO一职。
虽然复星影视集团总裁李海峰说，现在无法回应这一消息，但张昭下一步将履新复星集团的消息还是传开了：复星影视集团执行总裁的位子亟待填补。
一向精于长远布局的张昭，曾在危机中把自己比作一只青蛙，而他一手创办的乐视影业最早的商业模式是一只蝴蝶形象。青蛙的意思是深蹲后起跳，而蝴蝶象征着这个轻资产的互联网影视公司连接线上线下的商业模式。
转身离开一手创办的乐视影业，这位中国影视产业中为数不多受过专业系统电影教育的掌门人，留下无数的唏嘘。他曾被称为“电影之子”，下一个阶段的他，将在哪里?
走近张昭你会发现，众人替张昭唏嘘是多余的，他不是一个活在过去的人。当影视行业人都在为影视寒冬所忧心忡忡之时，他说自己已经活在下一个阶段的春天里了，而大家还在聊上阶段的冬天。
“我活在春天里，不活在过去，活在未来。”
戛然而止
风暴已有了端倪。
每年上海国际电影节，中国影视领袖峰会都是传统影视大佬与BAT影业操盘手的最强聚会。乐创文娱董事长兼CEO张昭的名字，出现在2019年6月的峰会名单上，他本人在微博转发活动消息，但最后他没有来。
而此前的两年，乐创文娱都是这场聚会中的焦点所在。
2017年的乐视影业，正处在至暗时刻。在那场主题为“年轮”的年度发布会上，张昭有些哽咽。融创中国董事会主席孙宏斌上台说，“钱不是问题”，更让张昭感动的是，投资人孙宏斌价值层面的肯定。
当时，融创接盘乐视的三块核心业务是乐视电视、乐视网和乐视影业。这三块业务，张昭所对标的分别是苹果、Netflix和迪士尼。
而对于乐视影业，张昭提出，单一的电影票房不可持续，将从一家单纯的影视公司转型为以影视内容为主要媒介的IP运营公司，“在未来三年，希望票房收入占比能降到五成。”
曾有很多人劝过张昭，卖掉股权出去再干，但他没想过放弃。他说，自己的任何选择都是为整个团队的未来负责，这其中包括员工、合作伙伴和股东，“我一走了之，那所有这些人怎么办!”
更名为乐创文娱后，第二次站在上海电影节的舞台，张昭把2018年的主题定为“照亮”。
在2018年影视行业趋冷的环境下，张昭继续提出他的“联营模式”：围绕IP，与文学、视频、游戏、消费品、文旅五大领域展开联营。“未来两三年，我们会继续深耕这个模式，不断推动自己的进步”。
似乎已经走出至暗时刻，曾经的那些感受正在远去。对于此刻的他来说，商业模式里重要的并非经营数据，而是未来的成长、团队的支撑和股东的支持。
站在2018年岁末，张昭回顾这一年。他说乐创文娱已经从乐视控股中剥离出来，基本的体系和方法论都有了，“接下来的挑战是如何打动用户、让用户认可，这个是真正要花时间、花功夫的，可能需要三五年时间。”
困扰他的，并非是影视行业的周期性震荡，毕竟中国影视产业经历的问题是美国电影产业都经历过的，他看见的是产业五年后的样子，“但是有多少人跟我一样看得见、明白五年后产业是什么样?”
这个总是打量着产业未来，被认为是为当年许下宏愿而负责的企业领袖，扛过了“至暗时刻”，人们期待着传奇。
但言犹在耳，厮人转身。
青蛙起跳
“还是(因为)战略方向”，对于张昭辞职的原因，接近乐创文娱的人告诉「蓝洞商业」。
曾因乐视危机而处在漩涡中的张昭，把自己比作一只青蛙，青蛙每一次深蹲也是一次撤退，而蹲的越低起跳越大。
“生命就是不断地深蹲起跳。”张昭说。或许每一次深蹲的背后，放弃的是物质利益，不变的是他的志向——“让我们中国电影不要在美国人面前丢脸”。
度过乐视崩盘危机之后，曾有记者问张昭，为什么不自己创业做一个公司?
张昭的目光依然聚焦在产业，做一个传统制造业不是他的兴趣所在，而做大一个产业，显然不是一己之力所能完成的，“做大产业跟所有权没有什么关系，还是得看你的想象力到底有多少?”
他坚信，“我们面临的机会是产业化的机会，而不是制造业里的机会。要论制造业，中国根本不多一个张昭，不少一个张昭，但论产业，确实还缺一个张昭，这么想就很清楚自己的价值了。”
而做产业，就是寻找规律性强的东西去复制，而不是依赖运气和天才。
早在十年前的光线时代，张昭就已经在摸索分众模式。2010年做《花田喜事》的时候，演员路演连电影票仓重地上海都没去，这是张昭刻意为之，因为这部电影针对的就是二三级城市的老百姓，把有限的资金放到温州等城市，这种运营方式一直是张昭的思路：“产品为谁做?”
就像后来乐视影业针对亲子市场的《熊出没》，为女中学生拍的《小时代》系列，为年轻白领男性拍的《敢死队》，献给文革一代的《归来》，献给时代草根小人物的《影》，这一系列作品背后都是这一思路的贯穿。
张昭做IP，重点不在于拥有一个IP，而在于帮助IP持续增值。直到2019年春节，乐创文娱的《熊出没·原始时代》硬是在《流浪地球》等大片的拥挤档期里，最终虎口夺食抢下了7.14亿的票房，创造了“熊出没”系列最高票房纪录，也创下国产动画电影单日票房纪录。
张昭应该是电影领域最懂用户运营的，做电影的过程就是找到相关受众，不断为他们提供服务的过程。“互联网时代的电影作为高品牌含量产品，应该可以通过线上线下的互动，最大限度地开发出衍生价值。”
曾经让张昭自豪的是，从投资回报率上看，《小时代》和《熊出没》这两个IP的运营是国内最成功的。前者内容上极具争议性，但回头看，3年4部《小时代》，你不能否认张昭在IP运营上的独到：为粉丝而不是大众提供极致的用户体验。
蝴蝶翩舞
这个充满忧患意识的掌门人，总是习惯在一个阶段结束前就对下一个阶段做出预判。
过去几年，乐视影业的成绩单是这样的：2012年票房收入6.25亿，2013年是10.5亿，2015年乐视影业参与或者主要投资和发行的影片总票房是22.8亿，2016年更是凭借39.5亿的票房，实现11部影片片片过亿的神话，一跃成为行业增速最快的电影公司。
如果仅从数字上看，乐视影业早已获得了世俗意义上的成功。那是最顺利的时代，但是张昭敏锐的察觉到电影行业增速放缓的迹象，他预感到电影票房增长的不可持续性，仅仅依靠爆款电影难以拉动公司业绩实现长久增长。
互联网的长尾效应与张昭在影视IP的构建上相辅相成，张昭觉得，产业最核心的是品牌、内容、投资、市场和衍生。“你必须先把品牌做起来，所有的OEM(定点生产，也称代工生产)就来了，大家找你贴牌，一贴牌就是衍生产品。”
之后，张昭不再谈论爆款和票房，那不是他追求的目标。看懂了美国传统五大电影公司的命运之后，如何超越传统电影公司的局限，是张昭的野心所在。他希望，投资人跟他说的是，“你的电影我没看过，但你的模式我看懂了。”
从2011年至今，乐视影业开始探索新的商业模式，张昭将其归纳为，“以用户为源，IP为根，影视为用户媒介”，在此基础上进行精准营销实现变现，并放大品牌价值，促进衍生价值的增值。
区别于华谊、光线和博纳等老牌传统公司，乐视影业从一开始就定位为互联网电影公司，贯穿的都是张昭提出的“蝴蝶模式”：一边线下传统影视，一边线上互联网，这是蝴蝶的翅膀，而蝴蝶的头部就是内容制造。
到了2018年，这个蝴蝶模式进一步深化为蝴蝶矩阵。
“内容是核心”，这是影视行业常挂嘴边的一句话，但在张昭看来，这是一种“守”，而他选择“攻”，让电影与文化行业的其他版块进行碰撞，实现共生。这也就是他为什么在以品牌为核心的商业探索上，提出“联营模式”。
去年，乐创文娱和融创成立合资公司乐创文景。
“投建一个文旅项目之初，你就要想到10年以后还能不能运营?”这也成了日后张昭的压力所在，之前他把电影与互联网嫁接，如今的联营模式把行业伙伴捆绑在一起，重新构建一种平衡，这就有了长期的责任。
只是，背负着长期责任的乐创文娱，在灵魂人物张昭离开后，如何继续翩翩起舞?
30年前，还是哲学系学生的张昭，在复旦大学相辉堂看了电影《红高粱》，当时张艺谋带着巩俐、姜文和顾长卫去复旦，四个人穿着军大衣在台上唱起片中的《酒神曲》，那句“喝了咱的酒，见了皇帝不磕头”，让坐在台下的张昭热血沸腾。
30年后，从不参与路演的张昭破例带着《九层妖塔》剧组去复旦，他给学生们讲起自己的职业道路，如果能够构建一个互联网+电影的产业，这是他自认为能够超越好莱坞的道路。
这注定是一条革命之路，“和钱不钱的没有关系，这是一个手段，或者说得伟大一点，将来我的孩子或者复旦的某个孩子想投身电影行业，可以轻而易举来做，而不是像我们年轻的时候那样，有再大的电影梦想，也没有机会尝试一下。”
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