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分享来自得到直播，罗胖的8天学习，腾讯青藤大学组织的活动。我也算很有幸，基本上中国MCN的头部公司的一把手全部在。也可以说中国影视行业来了半壁江山，老大们都在。这次通过各种各样的非正式接触，大家一起吃早饭、平时聊天，我算是跟这两个行业的人有了深度聊天。
下面说到重点，让我觉得收获最大的分享和一次历程是我在洛杉矶听迪士尼的高管，准确的说也不是管理者，他是迪士尼排名头牌的角色设计师。
这半天对我的冲击很大。我先说一点。大家对于好莱坞是什么印象？觉得好莱坞是一些著名的电影制片厂。现在的好莱坞是什么格局呢？整个原来的电影制片厂排名第一迪士尼。然后是华纳兄弟和环球。至于原来的21世纪福克斯、派拉蒙等等，都没了，看不见了。
整个好莱坞的电影体系，除迪士尼在这儿，还有一个NetFlix，这就是现在好莱坞的整个状态。很奇怪，迪士尼是拍动画片的，，怎么经过100年的演化，最后在好莱坞的体系里面反而是一个动画片公司成了第一名？这个信息首先对我的冲击就很大。
第二、迪士尼有一个天然的优势，拍动画片的，它没有演员，不存在请演员的问题。整个迪士尼的电影，从写故事、画原型到最后的特效制作、院线发行，甚至包括政府公关，这么小的部门，没有一件事情是外包的，全部这些部门，所有的工作人员是在一栋大楼里完成工作。
迪士尼的电影非常稳定，一部电影要干4到5年，这么长的周期。每部电影的预算是多少呢？每部电影没有什么特别的预算，就是一部电影1.5亿美金，少也不会少，多也不多，就这么多钱、这么长时间，你把它生产出来，而且是这个楼里的人生产出来，没有外包。
这个楼里面除了送外卖的，几乎不跟外面发生合作关系。
第三、整个迪士尼，那么大的电影制片厂，世界上最大的娱乐行业的巨头，比环球和华纳兄弟高出这么多的一家公司，3个编剧、12个导演。重点来了，所有这些人不是在外面聘的，不是在同行那儿抢的，是他们从一个个的大学毕业生自己培养的。
最高峰的时候是多少个导演？他说是20个导演。我们理解的行业老大的样子，我的人是可以流失的。流失的原因只有两个，第一个是我们自己淘汰，第二个是被同行以高价挖走。
迪士尼偏偏不是这样，所有的IP是自己的，动画形象也是自己的，知识产权也是自己的，从头来，从第一笔开始画，从第一个故事的第一个字开始写，甚至所有的员工最核心岗位也是自己培养，不要外面的东西。你见过这样的活动吗？这也很让我震惊。
迪士尼只拍什么样的故事？答案很简单，熟悉电影业的人已经知道，迪士尼拍的电影只有一个主题，叫合家欢。父母带着孩子，一家人愿意在一起乐一下的故事，迪士尼就拍。剩下的，再挣钱也不拍。
同样是做动画片，它跟皮克斯有什么区别呢？皮克斯和其他的动画片公司最在意的是情节的连贯性。就是故事好看不好看。
迪士尼放在第一位的不是这个。迪士尼放在第一位的是人物的鲜明性。他是做角色设计的，他说一把椅子出现在镜头中，对情节是有用的，但是干扰了主角清晰的形象，对不起，这把椅子要拿掉。这是迪士尼的做法。
迪士尼玩的是人，玩的是IP。我设计一个人物，这个人物清晰，你脑子里记住，这才是我的商业利益的诉求。迪士尼在历史上有一句话，“电影不是电影院里的事，是电影院门外的一切事本质上都是电影。”
很多人以为电影就是拍电影、卖电影票、看票房、取得收益。他说电影有一个响尾蛇战略，一条蛇自己吃自己的尾巴。
迪士尼的电影是电视片的广告，电视片是玩具的广告，玩具是其他衍生品的广告，所有这些是主题乐园的广告，所有这些互为广告。所有串起来的核心是那些人物，从白雪公主一直到狮子王。这条逻辑非常的清晰。
我终于在世界上看到了一家得到要学的公司。说实话，我们不是不想从外部引进内容高手，但即使引进了高手，到这个体系内也是要经过我们自己培养，在我们这个环境里能不能活得下来，跟原来的业务成就、业界地位也没什么关系。本质上，我们和迪士尼一样，也是一个要素养成平台。
不是赢不赢的问题，而是迪士尼不关心这些事，它不接受这些框架的评价和标准，所以才有迪士尼。这个问题的答案就是这么独特，不是谁输谁赢，迪士尼不往外看。
一百年前，画下第一笔老鼠的尾巴开始，到现在为止，他们坚持做的就是一件事，就是我要为人类解决一个问题，当人类还存续，家庭就会存续，物种基因总要往下传。只要家庭存续，父母和孩子就要一起合家欢，享受一些内容了娱乐产品，我们这家公司就提供。
至于这个产品本身是电影，还是电视剧，还是油轮，还是主题乐园，还是服装，还是铅笔盒，不重要，有什么我们来什么。将来出现虚拟现实，我做虚拟现实就完了呗。出现游戏，我做游戏。
世界上居然存在这样一个定义自我的公司。事实证明，过去一百年不管别人多么热闹，笑到最后的是迪士尼。这条路其实是不错的路。
这就给我们提出了好几个问题。第一个问题是，企业的本质到底是什么。
迪士尼回答了第一个问题，企业有两个做法。第一，整合资源，到什么时候这个逻辑都成立。但是，还有一种玩儿法，就是我自己去养成要素。花上几十年，乃至于一百年的时间，我把它养成。
您再有名的大学者想到得到来开课，请问你接受我们的品控吗？接受品控，我们就好好合作，而且要独家。
你觉得自己有学问，只是想到你们这儿变个现，把我的产品到处分发。对不起，您这个要素属于被整合要素，您不是一个需要被养成的要素。您再好，我们都不要。我们只相信自己的能力。
第二个问题，就是怎么样衡量一个企业的进步？我们是一个增长焦虑的时代，有各种各样的增长，互联网产品讲日活、月活，讲用户留存，讲流水。整个市场上，我们讲市值。但是，问题是你不觉得这一套逻辑运行下去走不通吗？
道理很简单，微信日活10亿，怎么增长？增长到90亿、100亿、1000亿？地球上没那么多人口。最近我们听到很多数字，抖音宣布自己的日活达到3.2亿。请问它还怎么增长？所以，增长的逻辑是很难持续的。虽然它好像永远有效，但它很难持续。
但是，我们在迪士尼身上真是能看到一个永远可以持续的增长，就是养成人。不断的造就人、提升人，让你的同事水平越来越高，享有更多的社会荣誉、享有更体面的收入，这是一家企业永远可以致力于完成的事，这一仗是打不完的，这个增长曲线是没有劲头的。这件事很有意思。
有一位著名的投资家，他跟我讲了一句话，他说增长是一个伪命题，增长必须加一个定语，叫有壁垒的增长。
什么叫有壁垒的增长？因为你内在能力提升而带来的增长。这件事情对我们的启发也很大。不管我们的收益增长的怎么样，如果它不能倒推回我们的能力增长，说白了，这种增长就不该我们拿，它不是我们命里该有的。即使有，我们也知道那是侥幸。
第三个问题是，请问企业经营有风险吗？你可能会说当然有啊。按照一切经济学和管理学的理论，企业当然是存在风险的。我就说迪士尼就是一种没有风险的商业。这个没有风险只是在一转念间实现的。
什么叫风险？不断的致力于提高自己的能力、服务自己的用户，企业的风险只可能存在于两个方向，一个方向是你作恶了，只要你自己是好人，三观正确，基本是能防止的。所以，这个风险可以排除。
还有一个风险是市场波动，用户不需要你，或者技术手段迭代变迁了。
对于迪士尼这样的公司，这种可能性不存在。因为它定义自己的使命的时候，定义的是一个十万年前、二十万年前就有的需求。人类作为一个物种，要繁衍，繁衍就有合家欢问题。
十万年后，只要人类这个物种还在，这个需求就在，我服务这个需求有什么风险？我有能力，这个需求一直在，可能偶尔会波动。比如，人口越来越少，确实有波动。但是，这家企业有灭亡的风险吗？我看不到。
你这家公司就是跟一切社会底线、跟政府监管做博弈，你当然感受到的就是环境的波动。今天政府下文，一个游戏不能发了。明天有学生家长跟你闹，说你祸害我们家孩子，公关危机来了。
当你以任何一个产业形态或者技术形态作为自己的定义方式的时候，你会发现你陷入了波动和风险。
有一个很大的游戏公司的老板，我就决定今后我们要重新定义自己，我们不是游戏公司，我们是一个促进人类烧脑的一家公司，是促进智力增长的公司。我们今后只做那些让大家益智的事，只要是促进智力增长的事，我们就做。
这就是迪士尼的逻辑，你怎么会遇到政府监管和学生家长的反对呢？道理就这么简单。其实风险的有无就在这一念间，你怎么认定自己的身份。
说到这儿，我们的同事和用户才能理解为什么得到一直被外面说知识付费的典范、领军公司、行业标杆，我们就是反对知识付费，我们这个行业不叫知识付费。因为用一种暂时性的财务来源来定义一家公司，这很荒谬，谁说得到里面就得付费？至少我的逻辑思维节目就是免费的，它定义不了我们。
我们要的事情和迪士尼一样，为人类那个永恒的十万年前有、十万年后也会有的需求做服务，就这么简单，这不是唱高调，我完全是明哲保身为了这家公司好的逻辑。
所以，知识服务这个行业，为什么我们坚持这四个字，而不是我们觉得很脏的知识付费那四个字，不是较字眼的劲，它本质上是性命攸关的。
我现在假设你是一个电视剧公司，请问你怎么定义自己的长久的使命？他说娱乐？为年轻人？有创意？这好像都不对，这都是褒义词，在夸奖自己，这不是人类永恒的需求。
学迪士尼的逻辑很简单，比如你可以定义自己是促进中国人的家庭伦理的公司。说白了，电视剧从80年代的《渴望》，一直到今天的家庭伦理剧，你只拍这个。因为中华民族到哪一年，至少在世界的民族之林来看，我们这个民族总是更重视家庭伦理的。讲一家人和和睦睦的主题总是符合这个社会主流价值的。
这个需求是不变的，是永恒的，是稳定的。你站住了这个需求，你可以同时做很多事情。比如，你就应该支持中国所有针对家庭的社会学调查，根据这些结论，反过来形成你的主题，来支持中国的现实的家庭和社会生活的写作。
与此同时，你也可以办亲子餐厅、婚姻质量咨询、心理咨询。所有这些事情，只要促进中国家庭伦理，这个产业都可以做，听起来是不是跟迪士尼有点像？很难说哪个生意小。
当然，你也可以说没兴趣，我是很潮的人，你可以拍财经片、商场片、职业片。你现在就应该资助大量的财经研究、职场研究，支持大量的作家去写相关的公司里的电视剧、财经电视剧、商战电视剧，将来你可能办出一个商学院来，就像迪士尼办儿童乐园是一样的。
我不敢说你的市值能达到多少，这是没有风险的。我们过去关于企业是风险很大的，是建立在我们不是一个有清晰的愿景的基础上。换句话说，对于我们这些内容型公司，你有很强的柔性。
我这番话要是跟生产电冰箱的公司说就是扯，生产线成本那么大，转型没那么容易。但是，我们做内容的公司当然是可以通过一念之转来重新定义自己、重新定义我下一篇文章、下一个内容、下一个字怎么写的。我们这种公司当然就有这样的机会重新定义自己。
我坐在课堂上，我就在想我们跟迪士尼很像，为什么迪士尼那么大，我们这么小呢？是不是我们做错了什么？当然你可能会说我们自我解嘲，得到才4年的一家公司，迪士尼一百年了。是不是这个原因呢？有这个原因。但是，作为一个反省者，今天向同事汇报学习心得，我们不能这样找原因。
我找到的原因是这样的：迪士尼是真的为全人类在做这样的服务，而得到一直有一个思维上的误区，就是我们认为自己是在为爱学习、爱上进的人服务。
如果我们真的是要增长，恰恰不是增长黑客、到处找流量、拉客人、充一年会员可以给你返多少年，一定不是靠这样的方式。
很简单的一条，你在发心上能不能服务更多的人。什么是知识服务？实际上这个认识我们是有的，知识服务并不是那些爱学习、我想知道古希腊哲学家说什么的人的服务。
每一个普通人都需要知识，任何一个动物都需要心明眼亮，搞得清楚自己的环境。大量的人是有大量的学习需求的。但是，这样的主题到目前为止还在我们的视野之外。
举个例子就说明白了。比如，我们想做一个音乐方面的课程，我们会怎么做？音乐史、音乐理论、作曲理论、世界名曲欣赏，我们都会做。甚至可以切割的很细，钢琴通识课、小提琴通识课、琵琶通识课，这是我们现在的做法。
你觉得一个跟音乐无关的人，我们真想了解二胡通识课，且不说这个课好不好做、做不做得出来，哪有那么大的需求？我这一生跟二胡有什么样的关系？你给我来15讲、30讲的，我真的会花时间听吗？这得是有多大好奇心的人才听？
如果真的为人民群众服务，很可能是这样的场景。比如，池书进，我们公司的CFO，他们家孩子马上要学钢琴。他跟他的夫人之间就出现了矛盾，到底是买钢琴，还是买电钢琴。
如果我们这样重新定义自己的话，你觉得我们还会局限在2%的人口吗？每个人的人生都是由一系列的挑战组成的一个链条，而所有这些挑战都需要一家有声望的负责任的机构组织来提供答案。
大街上随便找一个人，随便一个人就答，你就敢相信？互联网时代，这样的产业机会多得是，关键是你怎么定义自己的使命。
惭愧的跟所有的同事报告一句，我们在创业前，你要跟我说一个企业最关键的是使命、价值观，我也会笑的。创业四年来，我们知道愿景、使命、价值观是要命的事，这是决定一家企业往哪儿走、怎么衡量自己的成长、怎么回避风险的至关重要的问题。
这次在美国8天，没日没夜，腾讯的培训真是狠，早上7点起床，一天的安排非常紧凑。感谢腾讯青藤营安排了那么好多的同学。我好不容易丢下罗辑思维，向用户请假，出去学习8天，真的是要敲骨吸髓的把它利用好。这也是我此行巨大的收获。
真的要抓住这样的机会去跑一跑。青藤营这个组织非常好，他们提供的课程安排非常好。如果在座的有企业家有这样的机会，我建议你们申请一下。我好像9月份要申请跟他们去一趟以色列，没准我们的节目要继续请假。
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