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三个庙、三个和尚、三种办法管理学案例分析三个庙、三个和尚、三种办法有一名老话叫“一个和尚挑水吃两个和尚抬水吃三个和尚没水吃”。如今这三个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水吃三个和尚水多得吃不完。”有三个庙这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢,第一个庙和尚挑水路比较长一天挑了一缸就累了不干了。于是三个和尚商量咱们来个接力赛吧每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息第二个和尚继续挑又转给第三个和尚挑到缸里灌进去空桶回来再接着挑大家都不累水很快就挑满了。这是协作的办法也叫“机制创新”。第二个庙老和尚把三个徒弟都叫来说我们立下了新的庙规要引进竞争机制。三个和尚都去挑水谁挑得多晚上吃饭加一道菜谁水挑得少吃白饭没菜。三个和尚拼命去挑一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。第三个庙三个小和尚商量天天挑水太累咱们想想办法。山上有竹子把竹子砍下来连在一起竹子中心是空的然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去第二个和尚专管倒水第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。由三个和尚没水喝到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的关键在于不局限于固有的思维发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。故事新解给我们新的启发～一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后就派来了一名主持和一名书记共同负责解决这一问题。主持上任后发现问题的关键是管理不到位于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经此外他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了一个屁叫BPR一个屁叫ERP。书记也没闲着他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了三个和尚开始拼命地挑水了可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了日子一长来烧香的客人越来越少香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会最后决定成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时为了更好地开展工作寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题终于得到缓解了可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿不好伺候。为了更好地解决这一矛盾经开会研究决定成立一个新的部门:喝水响应部专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了但效果却不理想仔细一研究原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等让前后台签署协议、相互打分健全考核机制。为了便于打分考核寺院特意购买了几个计算机系统包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统简称IBS系统、马上就死系统简称MS系统等同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致于是又成立了技术开发中心负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足寺院专门成立了综合部来解决这一问题最后决定把寺院整个变成办公区香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多文件和开会自然就多为了减少文山会海综合办牵头召开了N次关于减少开会的会并下达了“关于减少文件的文件”。同时为了精简机构、提高效率寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。一切似乎都合情合理但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢,有的和尚提出来每月应该开一次分析会于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表可系统总是做不到于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢,这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去就是他**闲人太多了～他们说:“整天瞎分析个屁～什么他**流程问题、职责问题、界面问题、考核问题明明就是机构臃肿问题～早知今日还不如当初咱们仨自觉自律一点算了～如今倒好招来了这么一大帮**一个个不干正经事还他**人五人六的跟屎盆子一样甩都甩不掉～”又过了一年寺院黄了和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体是累死的在寺院里发现了几千具尸体是渴死的。三个和尚一定没水渴吗,奥尔森学术思想介绍一转载关于《集体行动的逻辑》奥尔森的名著《集体行动的逻辑》目前有超过十种语言的译本年获美国管理学会颁发的「最持久贡献著作奖」年获得美国政治学会颁发的「里昂爱泼斯坦奖」。社会科学家往往假设:一个具有共同利益的群体一定会为实现这个共同利益采取集体行动。但公共选择理论奠基者奥尔森教授却发现这个假设不能很好地解释和预测集体行动的结果许多合乎集体利益的集体行动并没有发生。相反个人自发的自利行为往往导致对集体不利、甚至极其有害的结果。如果我们问:「三个和尚究竟有没有水喝,」奥尔森会答道:一般来说三个和尚没水喝。但若三个和尚「不对称」或存在「选择性激励」那么三个和尚很可能有水喝。美国马里兰大学的门瑟奥尔森教授MancurOlson作为公共选择理论的主要奠基者无疑一其学术贡献远远超越经济学范围对政治学、社会学、是当代最有影响力的经济学家之管理学以及其他社会科学的发展都产生重大作用。奥尔森于年月日在办公室门外心脏病突发去世。诺贝尔经济奖得主罗伯特梭罗RobertSolow听到这个不幸消息时说:「我们大多数人都相当类似认识其中一个就等于认识了全部。但门瑟不同他别具一格。这使我们更加怀念他。」奥尔森最独特之处在于他对研究集体行动问题的执著。他一生专门研究这样一个问题:为什么个人的理性行为往往无法产生集体或社会的理性结果,奥尔森看到的是亚当史密夫所推崇的「看不见的手」的失灵。奥尔森有三部代表作:《集体行动的逻辑》年《国家的兴衰》年以及他猝。本文先介绍《集体行动的逻辑》这部著作中然逝世前刚完成的《权力与繁荣》年的主要观点。「看不见之手」失灵了《集体行动的逻辑》出版之前社会科学家往往假设:一个具有共同利益的群体一定会为实现这个共同利益采取集体行动。譬如住在同一座楼里的邻居会提供公共通道的照明灯同一社区的人会保持公共环境卫生持有同一公司股票的人会齐心协力扶持该股票的价格消费者会组织起来与售卖伪劣产品的商家斗争同一国家的国民会支援本国货币的坚挺全世界无产者会联合起来反对资本家的剥削。凡此种种不胜枚举。奥尔森发现这个貌似合理的假设并不能很好地解释和预测集体行动的结果许多合乎集体利益的集体行动并没有发生。相反地个人自发的自利行为往往导致对集体不利、甚至产生极其有害的结果。集体行动的搭便车行为「看不见的手」为什么会失灵,主观为自己、客观为大家的理想为什么常常无法实现,原来集体行动的成果具有公共性所有集体的成员都能从中受益包括那些没有分担集体行动成本的成员。例如由于罢工的胜利工人获得加薪这对所有工人都有好处。但那些参加罢工的工人却承担了所有风险和成本。这种不合理的成本收益结构导致搭便车的行为。「滥竽充数」的南郭先生就是搭便车者的祖师爷。南郭先生不会吹竽却混进了宫廷乐队。虽然他实际上没有参加乐队合奏这个「集体行动」但他表演时毫不费力的装模作样仍然使他得以分享国王奖赏这个「集体行动」的成果。奥尔森因此得出一个极具争议的结论:由于搭便车行为的存在理性、自利的个人一般不会为争取集体利益作贡献。集体行动的实现其实非常不容易。当集体人数较少时集体行动比较容易产生但随著集体人数增加产生集体行动就越来越困难。因为在人数众多的大集体内要通过协商解决如何分担集体行动的成本十分不易而且人数越多人均收益就相应减少搭便车的动机便越强烈搭便车行为也越难以发现。奥尔森这一理论后来发展成「多人囚犯两难博弈」npersonprisoner’sdilemmagames成为非合作博弈论的一个重要分支。然而它描述的却是人们十分熟悉的现象「一个和尚挑水喝两个和尚抬水喝三个和尚没水喝」讲的就是这个道理。「两个和尚抬水喝」是集体行动成功的例子而「三个和尚没水喝」则体现了集体行动的失败。从「二」到「三」由成功至失败的变化关键在于集体人数增多。集体行动出现的条件奥尔森还发现集体行动在两种特定条件下比较容易产生一是集体成员的「不对称」二是「选择性激励」的存在。所谓「不对称」即集体成员收益的不对称。个别成员从集体行动中得到的利益比其他成员来得越大他为集体行动作贡献的积极性也就越大。假如三个和尚中有一个是喝水特别多的「水鬼」而其他两个是很少喝水的「耐乾旱品种」那么「水鬼」和尚挑水给大家喝的可能性就很大。「不对称」在国际间的集体行动中经常出现例如亚洲金融危机对日本影响很大因此日本积极出钱设立「亚洲货币基金」。同样美国认为北约能给美国安全带来很大利益因此愿意负担高达,的北约经费。「选择性激励」的存在是实现集体行动的另一个条件。选择性激励可以分为正向激励和反向激励两种。正向激励通过搭卖私人物品的方法刺激集体成员为负担集体行动的成本作贡献。许多慈善机构的筹款活动都提供正向激励例如购买慈善演出的门票可以观看别人看不到的演出慈善捐款可以获得嬴取奖品的抽奖机会等都是搭卖私人物品的行为。三个和尚中的那个小和尚也许就不介意天天下山挑水藉此机会偷偷瞧一瞧在河对岸洗衣服的那位貌美村姑。与此类似美国劳联产联领袖组织工会运动得到的利益主要在于他们个人所获得的政治权力和行政资源与劳资谈判获得的直接利益反而关系不大。反向激励是惩罚搭便车的措施最常见的是禁止搭便车者享受集体行动的成果。许多国家的工会都将劳资谈判的范围限制在工会会员范围内使非会员无法享受工会争取到的加薪和优惠待遇。利他主义者是凤毛麟角奥尔森对集体行动的研究引起人们对此问题的重视。人们将奥尔森的理论应用到社会科学各个领域更多的学者进一步探讨集体行动的逻辑和建立更精细的行为模型。在过去年里实验经济学家对参与集体行动的行为做了大量调查研究。九十年代起描述集体行动的新一代模型开始出现。在这些模型中理性自利的个人不再是唯一的假设。运用从实验中得到的资料这些模型假定不同的种类的人参与集体行动。人的决策行为究竟能分成多少不同种类,经济学家发现不同文化的社会中都存在一些利他主义者但这些「毫不利己、专门利人」的人毕竟是凤毛麟角为数少于,。模型类比结果显示一个群体或社会中如果有,的利他主义者整个社会的风气和行为规范就会出现可喜变化。实验经济学家设计了诸如「哀的美敦讲价实验」和「信任游戏」等决策实验对人的行为进行窥探。许多这一类的研究都发现,到,的人属于「以德报德、以怨报怨」一类。这类人被称为「规范使用者」。另外大约有,到,的人是自私自利的人这类人就是奥尔森模型假设的那种人。无论别人如何善待他们这些人都不会有所回报。这类人被称为「理性利己主义者」。运用同样的比例三个和尚中应有两个是「规范使用者」一个是「理性利己主义者」。「规范使用者」又可以细分成两种即「条件合作者」和「志愿惩罚者」。「条件合作者」是老好人他们愿意发起协助行动并且只要群体中有一定比例的人以互惠行为作反应就坚持合作。但「条件合作者」对搭便车行为的容忍度却不尽相同。他们对集体行动的贡献与搭便车人数成反比搭便车的人越多「条件合作者」对集体行动的贡献就越少。一旦搭便车的人数超过他们的容忍度这些人也将采取不合作行为。因此「理性利己主义者」会驱使「条件合作者」作出自私自利的行为选择。「志愿惩罚者」是「疾恶如仇」的侠客「以德报德、以怨报怨」的行为在他们身上体现得淋漓尽致。只要有可能他们就会惩罚搭便车者。惩罚可以是口头批评也可以是给搭便车者造成物质损失。即使惩罚行为对「志愿惩罚者」本身的个人利益造成明显的损失他们也在所不惜。研究发现「志愿惩罚者」的存在对于集体行动的结果有很大影响。他们约束搭便车行为起著维护社会行为规范的作用。他们的惩罚使「理性利己主义者」不得不计算受惩罚的成本修改自己的行为。如果没有「志愿惩罚者」搭便车者不受约束「条件合作者」就会逐渐减少甚至停止为集体行动作贡献生产不出集体有益的公共物品来。理论涵盖范围扩大以上发现丰富了人们对于集体行动产生过程的理解加深了对决策行为的认识同时也扩大了奥尔森理论的涵盖范围。首先新发现虽然修改了奥尔森模型的假设但修改的程度有限。奥尔森模型中只有「理性利己主义者」但实验结果发现「理性利己主义者」和「条件合作者」两类人加在一起占大多数。其实「条件合作者」也是一种搭便车者。维护社会行为的规范实际上是一种公共物品因为遵循社会行为准则能减少不确定性增强互信对大家都有利。但「生产」这种公共物品需要支付成本而「条件合作者」不愿意像「志愿惩罚者」那样承担集体行动的成本在与「理性利己主义者」的斗争中选择袖手旁观的搭便车行为。在这个意义上说实验研究的发现与奥尔森的基本假设相差不远。再者「志愿惩罚者」的作用与奥尔森的「反向选择性激励」异曲同工都是运用惩罚性工具来保证集体行动的产生。奥尔森发现反向激励的作用实验研究则说明反向激励其实是人类行为中的一种。三个和尚究竟有没有水喝呢,奥尔森会这样回答:一般来说三个和尚没水喝。但如果这三个和尚「不对称」或是存在「选择性激励」那么三个和尚就很可能有水喝。实验经济学家的答案是:三个和尚有没有水喝取决于那两个「规范使用者」中有没有「志愿惩罚者」。如果两个「规范使用者」属于老好人类型的「条件合作者」那么三个和尚最终还是没有水喝因为那个「理性利己主义」和尚会破坏合作环境驱使「条件合作者」选择搭便车行为。如果有一个和尚是「志愿惩罚者」情况就完全不同。这位侠义和尚会不惜时间和代价盯住想搭便车的「理性利己主义」和尚不让他喝一滴水逼使他参加取水行动。结果自然是:三个和尚有水喝。看到此处说明本文对你还是有帮助的，关于“三个庙 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