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小说里，罗哥举了三个例子来说明这个原理：“童子军远足”，“搬火柴游戏”和一个具体生产的例子。不止于此，罗哥还推导出了“非瓶颈资源的利用效率不是由其生产潜力决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的”。这看起来像是一句废话。但由此衍生的一个直接推论是：工厂的工人是否永远保持忙碌是最有“效率”的？表面看来，如果不让工人保持工作，就会产生人力的闲置，进而降低了工人的平均产出（效率降低）。但如果让工人100%地满负荷工作，产生的半成品却无法100%地被后续工序利用，进而形成半成品的库存呢？
在工厂里普遍存在的现象就是各个部门各忙各的，大家都挺忙活，热火朝天，这样只会造成存货和运营费用的增加，非瓶颈的资源究竟能为系统赚多少钱呢？不是由它自己的潜能来决定的，而是由系统中制约因素所决定，所以就要让流量和需求保持平衡而不是让产能和需求保持平衡。
这就是TOC理论，抽象一点，我认为TOC的方法论可以概括为：通过寻找瓶颈的“局部最优”，从而实现整个系统的“全局最优”。
这一方法论包含了三个层面，一是总体上承认瓶颈的重要性，不应该平均用力地去努力实现每个环节的“局部最优”；二是明确哪些是真正的瓶颈；三是努力实现瓶颈的最优。
我觉得其中第二点尤为关键。作为一本小说，其实全书在三分之二处主人公就走出困境了，后三分之一的篇幅基本在总结经验，将“TOC”的方法论提升到普遍适用的高度。
作者先是在36节明确总结出了“找出瓶颈——挖掘瓶颈潜能——确定其他事项优先级——给瓶颈松绑——循环往复”的五步法。在最后一节，又将发现问题，找到瓶颈的重点落在了“打破思维的惯性，勇于挑战传统假设”之上。
但知易行难。挑战假设，打破惯性，尤其对于国企“体质”下的习惯成自然的“多一事不如少一事、信息孤岛、资源占的多多的、责任担的小小的、完成起来轻松的部门文化”的企业来说谈何容易。
“启动资源”（Activating）并不等于“利用资源”（Utilizing）。有被市场拖着走的产出也不赚钱的，也有不管难易及成本先接活进来再说的。TOC方法虽然被很多企业所接受，但有的时候，前提不是有效产出问题，不是TOC方法问题，而是产品是否有市场竞争力的问题，是否是同质化产品、差异化产品的问题。
启发的话文章中的几句自认为有启发的话引用出来：
——“什么东西决定了链子（chain，就像自行车链条）的强度？”他问唐纳凡。 “最弱的一环”
——“假如你要改善链子的强度，你首先应该做什么事情？”“找到最弱的一环，指出瓶颈所在！”
——“我不可再积极争取订单了，因为我们害怕额外的销售量会制造出更多的瓶颈，而让我们重新陷入赶工的噩梦中。另一方面，我没有办法要求公司让我增聘人手，或购买机器，因为目前的财务状况显示我们还没有能力这样做。”
——“我们不能靠改优先顺序和加班来解决问题，我们试了很多次，这样做或许能挽救几笔订单，但却让整个工厂陷入混乱之中，而且引起更多订单出问题”
小启示启示1：工厂的产出由瓶颈工序的产出决定，即瓶颈损失1小时则等于工厂产出损失1小时。
启示2：非瓶颈工序环节改善对产出没有影响。也就是说，瓶颈工序A效率没提升，而花钱改善或提升了非瓶颈的正常工序B的生产效率，对工厂整体效率提升没有用。俗话说方法没有用对地方、好钢没有用在刀刃上。
启示3：正确的衡量权重应该首先是有效产出排第一；库存排第二；成本或者叫运营费用排第三。以前总以为成本最重要，遇到改善了就只知道去降成本。实际上，流程的优化、效率的提升、组织的精简才是最大的“降成本”。而就降成本而降成本，一个是吃力不讨好，一个是时间长效果低，叫做“吃力不讨好”、“容易得罪人”。所以，从实际情况来看，往往有效产出和存货的整体优化改善力度大，对利润甚至可以贡献几十个百分点；而降成本仅对利润贡献2、3个百分点。
如何理解有效产出的改善？个人理解，生产环节重点在于稳定的生产和工序的全流程管控，效率增加等于成本减少；如加快存货周转率，优化库存结构，通过信息化的手段提示安全库存风险、“库存使用无缝链接”等等，这些就是有效产出改善，都是相当于在降成本；稳定生产则可以最大程度的降低切换成本，实现规模降本，提高成材率，减少“质量成本”；需要生产制造部门想办法减少“折腾成本”，也就是根据用户订单尽量将同规格同性能的产品“集批”生产，进一步增加营销部门和生产部门的“产销协同”。
生产和销售有个协同效应，如果企业制定“抢占市场主题”战略前提的成本导向的话，销售订单不用过多考虑生产难易。所以要改善销售部门和生产部门的考核激励导向，难生产的产品给予生产部增加激励权重，减少考核权重。而如果是“稳定运营主题”战略前提的成本导向的话：销售应考虑生产环节的难易，减少切换成本、事故成本和折腾成本。需要销售部门和生产制造部门想办法减少“折腾成本”，也就是根据用户订单尽量将同规格同性能的产品“集批”生产。说白了就是营销部门和生产部门如何能够无障碍的“产销协同”。
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