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一家企业的生产线有很多步骤，A步骤需要5个小时，B需要3个小时，C步骤需要2个小时，如果三个步骤同时开工，毫无疑问会造成大量浪费。这就好比去某地会合，从A单位出发要花5小时，B单位要花3小时，C单位要花2小时，如果这三个单位同时出发，B和C早早到了，就要浪费许多时间等A到来。在这家企业中，A步骤的5小时叫做核心流程，只要抓住这个核心步骤，让A步骤立刻开工，过2个小时B步骤开工，再过1个小时C步骤开工，就能够同时完成。平衡比盲目追求劳动效率更重要！点评：在生产中，不太可能每个步骤都是一次性完成，因此不能仅凭开工早晚来实现产线平衡。精益生产通过计算各步骤生产节拍（TAKT TIME），合理安排各步骤人数来实现生产线平衡。生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，通过消除作业间不平衡的效率损失及生产过剩，生产线平衡属于IE范畴，是门很大的学问。故事二1950年，26岁的田口先生是日本一个企业里的小小助理工程师。当时，他父亲开办一个烧砖企业出了问题，泥块用火来烧，由于火力均匀，这边烧好了，那边还生；那边烧熟了，这边就烧焦了。本来要烧1000块砖，只能烧好 300块。他的父亲就请教专家，专家说：你出钱我，我帮你换一个新的砖窑就可以了。田口的父亲没有那么多钱，认为砖块烧的好坏是一个不可控因素。但是田口先生认为有些因素是可以控制的。他主张砖块做好后，不必一律晒上10天再摆进砖窑，火比较大的区域晒上5天就可以了，这样一试，结果烧1000块砖，有800块是好的了！点评：这个故事的道理其实很简单，就是要分析相关要素、调配资源，善于运用手上的力量克服不可控制的环境变化。后来这个方法演变成田口方法，它的基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过控制源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰，这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等，不仅提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质的产品，而且使用先进的试验技术来降低设计试验费用，这也正是田口方法对传统思想的革命性改变，为企业减少“质量损失”。故事三一个车间是长方形的，饮水机放在南北两侧。对于靠近饮水机的员工来说，当他们需要添加饮水时，就路程来说是方便多了。但是对于处在中间三分之一区域的员工来说，往南或往北，距离都是一样的。员工们有个很好的习惯，就是除非饮水机上的绿灯亮了（表示水已经煮开），他们才会去添水，否则就会等待，直到红灯熄灭。对于南北两处的人员，当他们走到饮水机前，发现红灯还亮着的时候，往往就是再走回头。但是对中间区域的员工来说，再走回头路，实在是一段遥远的路程。有一天，负责中间区域生产线的主管跑来跟生产经理说：“我的组员只要一离开岗位去倒茶水，没有10分钟是回不来的！”“为什么？”生产经理问。“因为他们要嘛在哪里等绿灯亮，要嘛就趁机会上个洗手间，反正水要开没那么快！”这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产经理。于是生产经理找来大家讨论这个问题。“没有办法！”电工先这样说：“一定要走到饮水机前才能知道水到底开了没有。”“那就在车间中央再装一台饮水机。”那位组长这样提议。“不行！”责安全生产的人首先反对：“那是违反安全规定的。”“水开没开怎么确认？”生产经理问。“……”他们瞪大眼睛地看着生产经理，好像对于生产经理这样“幼稚”的话感到丧气。“看饮水机上的指示灯是亮红灯还是亮绿灯啊……”电工这样说。“什么时候看哪？”生产经理又问。“走近饮水机的时候啊！”电工一脸无语的表情。“一定要走近饮水机才看得到吗？”生产经理又问。“啊……”他们张大嘴巴，表情很难形容，好像是被生产经理搞得快发神经，好像是有所顿悟的样子。后来他们把饮水机那个显示红绿灯的线路延长出来，装上一个大红灯泡，挂在饮水机的上头。从此，从很远的地方就可以看到那个红灯泡，只要它还亮着，那就表示水还没开！点评：这是一个很小很简单的改造，但就是精益管理的现实体现。在实际工作中，我们常常片面的理解精益管理，比如把精益管理局限于搞5S，又把搞5S局限于保持现场干净整洁；还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情，一定得聘请专业人士制定方案，由高层推动。就拿这个小故事来说，员工喝水常常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫展。在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家终于抓住了问题关键点：将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。于是解决的办法立刻就出来了。
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