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我们从小就学过《三个和尚没水喝》的寓言故事：一座山庙里开始只有一个小和尚，他经常挑水喝，后来瘦和尚来到庙里，他们两个抬水喝，接着又来个胖和尚，三个和尚你瞅我我瞅你，谁也不去打水，结果一天晚上，一只老鼠打翻了油灯，把庙宇点着了，三个和尚吓坏了，赶紧去打水，齐心协力把大火扑灭。
三个和尚没水喝的现象，正好影射了职场中三个典型的团队管理问题：
01.员工不出力（和尚不挑水）
当遇到困难和问题时，员工就像三个和尚一样，你不管我也不管，没有人主动承担责任，再加上管理制度不健全，缺乏有效的监督和奖惩机制，员工就会更加肆无忌惮的放纵自己，长期以往，员工就养成了惰性思维，更不会主动出力。
02.团队不出业绩（和尚们没水喝）
个体不主动承担工作，生怕自己多干一点会吃亏，都指望别人去干活，结果就是工作没人具体负责，项目推进缓慢，同时团队之间内讧严重，不是因为利益的问题你争我夺，就是出现问题逃避责任而相互推诿、指责，团队在如此混乱的局面下，怎么可能出业绩。
03.企业利益受损（寺庙着火）
寓言故事中，正因为三个和尚都不打水，老鼠到处乱窜也视而不见，结果，寺庙因为老鼠碰倒了油灯而着火。
员工不出力，团队不出业绩，影响了企业的正常经营，最终损害的其实还是员工自己的利益，锅里都没有，碗里怎么会有呢？
台湾著名国学大师曾仕强曾说过：人只有替自己做事才会效率很高的，替别人做事才会拖拖拉拉。组织如果能把团体弄得象一个人一样，效率就高了。
本文将从三个方面阐述职场中团队工作低效的问题，分别是：
1.“三个和尚没水喝”的深层次职场问题
2.造成团队低效的三个主要原因
3.如何解决工作中团队低效的问题
一、“三个和尚没水喝”的深层次职场问题
法国农学家马克斯·林格尔曼在1883年做过一个拉绳子的试验，来检测个体在团队协作中的表现。他先让每个参与者分别单独拉绳子，测出最大拉力，然后再让多人同时拉绳子，结果他发现，在集体拉绳的时候，每个人的出力要比他独自拉绳的出力小，而且随着越来越多的人参与，个体的出力也会逐渐下降。
通过这个实验，林格尔曼认为：个体的努力程度以及主观能动意愿会随着群体中个体数量的增加而减少，这就是林格尔曼效应，也叫社会惰性。
在企业发展中，团队的合力小于个体力量之和，进入“众人拾柴火焰高”和“人多力量大"的反面，是团队管理中最普遍，也最让人头疼的问题，也是造成“三个和尚没水吃”的根本原因。
二、造成团队低效的三个主要原因
01.个体层面的不公平心理
美国行为科学家斯塔西亚当斯提出一个公平理论，该理论认为：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。
做父母的都知道，但两个小孩在一起分吃的时候，都想自己要多的，天生的本能，拿的少的小孩心里就会不平衡，觉得父母不公平，都是一个爹妈养的，凭什么我拿的少他拿的多，于是吵闹着也想要多的那份。连天真无邪的小孩都会这样，何况已经成年的员工。
大家在一起共事，拿着同样的工资，凭啥我要多做事，他们站在一旁闲着，对于员工来说，心中也会产生不公平感。领导如果视而不见，放任不管，其结局就会像小孩挣吃的一样，就算不大吵大闹，也会愤愤不平，做事的主动性就会下降。
02.制度层面缺失下的低效懒散
三个和尚的寓言故事中并没有出现寺庙主持这个角色，也就是说没有领导对他们监督管理，更没有人建立公平的奖惩措施，让三个和尚处于无人管的状态。
美国行为科学家麦格雷戈曾提出过X理论：该理论基于“经济人”的人性假设，将人性假设为厌恶工作，习惯性逃避责任。
而工作本身就是一种发现问题解决问题的经济活动，其过程会遇到各种各样的困难，基于X理论，员工肯定会逃避问题，不愿意承担责任。如果公司没有完善的管理制度，员工就会失去监管，就像脱了缰的野马，不受控制，低效懒散的情况在所难免，团队无法形成合力，浪费着企业宝贵的人力资源。
03.价值观层面的竞争性文化缺失
公司的竞争性企业文化缺失，就会造成员工主动工作的信仰真空，也就是失去做事的原动力。
缺乏竞争信仰的员工是无法从内心调动积极性去主动工作，就算是加薪奖金，这些也是外在的刺激，只有短期时效，不具有长期的价值观引领。
马云曾经对企业文化有一段很精辟的讲解，他说企业做大，不一定快乐，做小，不一定不幸福。你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？我把这称之为“使命感”。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。
阿里巴巴是全球最伟大的电商公司之一，它的使命就是“让天下没有难做的生意”。所以，企业一定要有自己的核心价值观，这就像一个招牌，能吸引认同这个价值观的人才加入。就连草莽聚集的梁山好汉们，还打出了“替天行道”的招牌。
企业没有核心价值观就失去了动力的源泉，而没有价值观引领的员工就失去了“奋斗的灵魂”，做事没有动力，做人毫无生气，团队的执行效率也随之差强人意。
三、如何解决工作中团队的低效问题
01.管理者要懂得“泡茶效应”，建立公平的管理方式
员工的不公平心态实际源自管理者对于公平管理的不作为，所谓上梁不正下梁歪，员工收到不公平对待时，管理者如果不管不问，员工最终会在工作中提出无声的抗议，通常都会消极怠工、逃避问题和困难。
所以，管理者应首先让自己建立公平的心态，但不公正问题出现时，该及时干预，进行纠正，打消员工的不公平心理。这里介绍一种能体现公平的理论：泡茶效应。
泡茶时遵循一定的规则：泡茶人会将泡的第一壶茶均匀地倒入每位客人的杯子里，然后又会将泡的第二壶茶也均匀地倒入每位客人的杯子里，以保证每位客人喝到的茶浓淡度一样。泡茶的规则体现了“公平”的原则，称之为“泡茶效应”。
这里泡茶者——管理者，喝茶者——员工，茶水——回报。
倒茶的量
管理者应根据员工的工作量，决定倒茶的多少，如果工作量一致，就按照均匀的倒茶方式，保证每一位员工的茶水高度一致。如果有员工多完成了工作量，就应该比其他员工多倒一些茶水，相反，如果工作不饱满，就应该少倒一点。
倒茶的优先级
管理者还应该根据员工完成工作的先后顺序，决定倒茶的优先级，先完成工作，就先喝茶，后完成，就后倒茶。
茶杯的进阶
管理者还可以设置茶杯的进阶通道，小杯、中杯、大杯、超大杯，对于那些能力优秀员工，可以逐渐将茶杯换成大的，让其它员工看的明白，创造价值多的，可以换成大杯，就能多喝茶。
02.建立事前、事中、事后三段式高效工作保障机制
刘总空降到销售部门担任总监，他的前任因为绩效连续两年不达标，被公司辞退。上任第一周，他召开项目推进会，发现很多项目都停滞不前，有的项目已经拖了一年还没有竣工验收，开会时员工们都抱怨各自的分管界面不清晰，权责混乱，而且新的激励方案一直没有落地，全是抱怨的声音，刘总终于明白为什么前任被辞退。
管理者作为团队的领头人，要想提高团队的工作效率，可以采用事前、事中、事后三段式高效工作法。
事前：完善的管理制度是高效工作的前提
在工作中，要建立权责清晰的工作制度，目标、计划时间、达成标准，管理者都要非常明确的告知每一个员工。
事中：过程监督是高效工作的保证
工作的过程监督非常重要，没有检查就没有执行力，不要等到快到任务交割日期才询问进展，到那时再帮忙解决问题就有点晚了，所以要定期实时的监督管理，及时调整执行策略，让工作的风险控制在萌芽状态，不要病入膏肓才采取急救措施。
事后：赏罚措施是高效工作的结果体现
管理者要想赏罚分明，必须建立科学的、可执行的奖惩制度，赏要赏的及时，罚要罚的明白，能者多劳的要嘉奖，偷奸耍滑的要惩罚，对于那些拖着不走打着倒退的员工，就要狠心的辞退，绝不姑息。同时工作结束后都要求复盘总结经验，吸取教训。
刘总会后，立即跟公司高层汇报销售部目前存在的问题，并提出了自己的整改计划：
1.组织人手编制最新的销售开发指导手册，明确员工的岗位职责，代替不符合现状的旧岗位职责。
2.联合人资部，制定新的绩效考核方案，按照多劳多得的原则，向公司报审阶梯式销售业绩提成方案。销售额越高，提成比例越高。
3.把以前每周一次的调度会议改成每周两次调度，随时跟进项目问题，并制定当日重要问题1小时上报的管理措施。
4.补充完善的项目后评价制度，对于那些尾大不掉的项目，要追加项目负责人的考核，并限期整改。
03.打造“竞争性文化”，让员工主动在工作中你追我赶
罗曼·罗兰：最可怕的敌人,就是没有坚定的信仰。
网上流传一个关于华为员工的故事：2003年，华为一名员工独自一人去尼日利亚开拓新市场，这名员工在陌生的环境、没有人脉和语言不通的情况下，硬是一家一家的上门推销华为的产品，但一次又一次的被拒绝，当地人甚至用嘲笑的语气说道：华为？中国？我从来没听说过！被打击的心情、恶劣的环境、无助的孤独，这些因素都没有阻挡住这名员工前进的脚步。
有一次，这个员工得知当地项目负责人的女儿要结婚。于是他在婚礼那天，盯着狂风大雨、浑身泥泞的来到了婚礼现场，仍然是满脸笑容的给新人们送去了祝福，终于感动了项目负责人，成功做成了第一笔生意。
靠着华为员工的不懈努力和顽强的拼搏精神，2003年，尼日利亚手机用户从2003年的不到200万猛增到2015年的1.3亿！他们用实际行动诠释了什么是真正的华为狼性文化。
企业打造竞争性文化，让能者多劳多得，而那些没能力的，按照物竞天择的法则，自然淘汰。竞争性文化的落地实施，就等于在员工脑海里树立一个灯塔，时刻引领员工向符合公司价值观的方向行动，对于强化员工主动工作的行为至关重要。
斯金纳首次提出了强化理论，该理论认为:人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
所以，倡导竞争性文化，也等于在公司全体员工心中强化了竞争意识，一定可以调动公司员工的积极性，在工作中你追我赶。
强化竞争性文化落地的三个阶段：
短期环境氛围的强化：
首先，企业在日常的经营活动中要强化竞争的氛围，比如竞争性标语贴满工作场所，业绩指标上墙，通过外在高频次的信号刺激，潜移默化的引导员工的竞争性思维。
其次，领导必须率先垂范，以身作则，文化的落地，对于榜样作用是无穷的，让员工切身感受到，竞争性文化已经在公司领导身上带头执行。
三一重工在每周二的早餐时间，会召开全球高管视频会议，会议结束后，董事长梁稳根号召大家全体起立喊口号：品质改变世界。
中期工作行为的强化：
通过竞争文化信息的外在影响，员工的工作行为也会随之改变。因为个体都是有智慧的，他们心中非常明白，如果不主动去做事，到年底考核的时候，很可能就会被淘汰。千斤重担万人挑，人人头上有指标，大家都在抢业绩，没有人能独享其身。在加上处处的标语口号，会让员工在心中默默的鞭策自己，他们必然会强化自己主动工作的意愿。
长期意识形态的强化：
竞争文化的落地夯实，就属于员工下意识的本能反应，比如一有问题出现，员工就会本能的去找方法解决，再也不用领导在后面催着问。就好像学开车一样，开车的老手要同时动用双手、双脚，甚至边听边说，但丝毫不影响驾驶，不会感觉困难，这就是本能的意识行为。
四、总结
本文着重介绍了职场中林格尔曼效应带来的问题，以及该效应发生的三个主要原因和对应解决方法，主要是从员工个体、制度管理、价值观建设三个层面，逐一分析解决。相信通过三个解决方法，一定能够让团队进入优胜劣汰的良性循环中，可以让团队重新焕发活力，提升团队的整体工作效率。
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