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应把二字去掉。
领导者是相对于管理者。管理者是指建立在合法的、强制性和有报酬的基础上对下属的命令行为的人，其职责在于在组织中建立良好的秩序、规定完成目标的具体步逐、分配完成目标所需的资源，一般来说管理只能发挥成员能力的60％；而领导者不仅有制度权，更多的却来自专长权和个人影响权，其职责一般包括构建愿景，联合群众、鼓舞和激励，并引导组织不断的改革和创新，良好的领导能发挥成员能力的80% 90%甚至更多。在这个意义上二者是不一样的。但领导者也要行使制度权，也要管理，在这个意义上他也是管理者；同时，良好的管理也需要领导能力，管理者行使制度权的同时也行使一定的专长权和个人影响权，并可能逐步培养相应的领导能力，那么管理者也可以是领导者，甚至不排除成为一个优秀的领导者。
多看书吧，这些都是外行人的看法，企业文化是企业长期沉淀下来的物质和精神财富的精髓，国外先进企业已经脱离人管人、制度管人的模式，由企业文化管理和影响员工。部分国内企业也有做到这样程度。自己搜索企业文化建设推进优化和作用，自己总结吧。对学生而言，企业文化完全是个虚幻的东西啊。
亚当·斯密总结劳动分工能提高生产率的原因在于它提高了每个工人的技巧和熟练程度节约变换工序、工作地浪费的时间以及能有利于机器的改进、发明和使用。1 第一章 服装生产管理概述 第一节 服装生产流程介绍 作为一个普通消费者在市场上看到一件服装关心的是它的款式、色彩、舒适性以及是否适合自己穿着等使用价值而作为服装专业人士除了关心这些已陈列出来的使用价值外还会进一步关心这件衣服是怎么来的即它的使用价值是如何被创造出来的。 作为生活的必需品之一服装伴随着人类历史的每一个过程。而服装生产的组织形式也随着生产力的发展发生了很大变化。我们知道古代的人们是在自己家中制作服装的大部分的家庭从种植麻、棉或种桑养蚕开始到纺纱织布、染布和服装缝制以及绣花、钉珠之类 装饰工作都是由家庭成员完成的。现在消费者获得服装通常有两个渠道一是购买成衣ready wear二是定做made to order。促使单件家庭制作到服装工业化生产的转变主要由劳动分工和机械力的出现引起的。 亚当·斯密Adam Smith在1776年发表的《国富论》中已对组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济效益做出了光辉论断。劳动分工Division of labor指的是将工作分解成一些单一和重复性的作业。他观察了制针业的劳动分工带来的巨大效率10个工人每人做一项专门工作日产量能达到48000根针但如果每个工人独立完成所有制针工序10个工人最高日产量也只有200根针。他们每人都得拔丝、矫直、切断、敲针头、磨针尖、焊针头一个熟练工每天也只能完成20根针。 2 亚当·斯密总结劳动分工能提高生产率的原因在于它提高了每个工人的技巧和熟练程度节约变换工序、工作地浪费的时间以及能有利于机器的改进、发明和使用。劳动分工的高效性促进了生产的工业化使得服装由单件制作走向分工协作。 推动服装工业化生产的另一个重要因素是机械力的出现。18世纪始于英国的产业革命使机械力迅速取代了人力缝纫机的出现使在服装厂中生产服装商品更为经济。原来人们在家中制作服装很少关心效率但是工厂突然雇佣了100多个工人并且定期要付给他们工资如何使他们工作满负荷就变得非常重要于是计划、组织、领导和控制等管理活动就成为必不可少的了。所以管理因为工业化生产而特别重要并发展成一项独立的工作。 现在大部分消费者选择购买成衣部分消费者到专门的服装工作室订做服装而知名的设计师工作室或知名的品牌定制往往成为社会名流或高收入阶层光顾的地方还有小部分消费者自己购买面料、自己设计、缝制服装。 1、1成衣生产流程 我国现在的服装生产企业主要有两种形式一种是国内的一些服装品牌企业自己拥有设计、生产、销售另一种是纯粹的服装加工不具备设计和销售职能比较多见的是外贸加工企业也有部分是为内销品牌做加工的。无论是那种形式的企业本书研究的主要是生产系统这个系统输入的是生产任务/订单输出的是成衣基本过程描述见图1 1。 3 图1 1梭织成衣生产过程 入库、出货 成衣出厂检验 客户批厂 样衣、报价 合同编写 样衣确认 合同签订 合同评审 输入 制 造 输出 反馈 反馈 生产计划编制 坯布采购 生产设备准备 坯布检验 印染 入库检验 辅料入库检验 辅料采购 工艺文件编写 样衣确认 样衣试制 放码 工业样板制作 质量文件编写、质量计划制定 准备工程 分床 排料 划样 铺料 打号、验片 裁剪 裁剪工程 缝制工程 缝制 熨烫 检验 检验包装工程 整烫 检验 包装 4 办批OK 毛 纱 成检 片检 终检 套检 100查 品控查OK 照灯检 复尺 检针 成 品 图1 2 某服装公司的针织成衣生产过程 服装生产系统输入的是订单。我们以全面质量管理的观念来看来自于客户。客户根据自己的服装产品特点选择生产企业服装生产 无论这个订单是来自于企业内部还是来自于企业外部我们都看作是 企业根据自身的生产能力选择订单所以这是一个双向选择的过程。发达国家的服装品牌大公司往往有一套缜密的批厂文件而管理规范织 片 监控1 套 口 监控2 缝头 监控3 洗水烘干 监控4 整烫 监控5 平车 监控6 包装 监控7 监控8 翻 纱 倒 筒 办衣 车间封样样 开大货 监控1 监控2 5 服装生产企业往往也会组织生产部门、技术部门、质量管理部门、采购部门等相关人员进行订单和合同评审。理想的程序是先进行样衣试制这里的样衣也称合同样和报价客户确认后再签订合同。但实际操作中对于已经有多年合作关系的双方往往根据经验进行评判省略合同样这一环节这样也可以简化操作流程提高运作效率。 而集设计、生产、销售与一体的企业往往根据企业服装特点、品牌定位建造服装厂。在生产任务下达时如同指令性计划服装厂通常是接受往往不存在签订合同问题。有时生产量或生产难度超出了本厂的能力会将制单发到其他企业加工通常叫做“外发”。 接下订单后理想的程序是技术部先进行样衣试制样衣得到客户确认后再开始面辅料采购和其他工作。但随着竞争加剧货期缩短企业往往接下订单后马上同时组织面辅料的采购。印染不在服装厂中完成但是根据笔者对目前服装生产的调研这已成为服装生产中的瓶颈影响交货期的主要因素所以将印染也放入服装生产过该先做什么 XX公司是达利公司的主要客户但近年来随着服装加工企业的不断兴起竞争越来越激烈XX公司已明显减少了在达利公司加工的制单而且根据调查发现XX公司近来将一些简单易做、量大的制单发给一些加工费便宜的小厂做而留给达利的往往是复杂、量小并且货期很紧的制单而且用小厂的价格来压价所以这些制单基本上是毫无利润。XX公司曾经是达利公司的主要客户每年给公司带来100多万的利润达利公司很希望能保住这个顾客。这次该顾客拿来了一张制单货期非常紧。该制单是桃红色的电力纺面料根据公司多年经验这个面料的色牢度最多只能达到3级而顾客要求到达5级。为赶货期客户要求马上采购面料投染如果公司这样做的话很可能会因质量不合格而造成80多万的损失。如果公司坚持要先做测试合同样确认后再开始投染的话货期必然不够顾客显然会很不满意但公司的损失能够避免。你认为达利公司该怎么做呢 6 程中。样衣得到客户/设计师确认后开始放码通常样衣是根据中号尺寸制作的各个尺码的样板做好放缝并根据工艺设计要求做好一些必要的工艺缝制样板以备大货生产需要同时生产部门编制生产计划落实生产任务质量部门根据工艺设计和客户要求设计质量检验过程、方法和要求。这是生产准备阶段。 面辅料准备好后经过检验入库。裁剪车间根据面料的特点、生产任务、工艺单和样板进行分床计划、排料。然后进行铺料、划样、裁剪对裁片要进行编号以避色差和方便生产同时要进行裁片检验。 裁片准备好后便进入缝制环节。在大货开始之前承担生产任务的流水线的首件或首若干件要进行确认、封样。以确定流水线的生产能力和质量水平而这几件样衣也成为质量评判的基准。缝制过程中有缝纫和熨烫工作而同时会进行质量检验。 缝制完成的服装需要进行进一步整烫经整烫、检验后可以进行包装。包装完成的成衣如果货期已到会直接装箱出厂。在装箱出厂前客户的质量控制人员会进行出厂前的抽验根据抽验结果决定是否可以出厂不合格的话需要进行返修甚至客户可以拒绝接受。如果货期未到成衣会先保管在仓库中。 整个生产过程并非一个单向流通的过程输出的信息会反馈给输入和制造过程从而影响输入和制造过程的决策和活动。前一个制单的质量问题会影响下一个订单的签订和合同的内容甚至会影响到设计师的设计取向。而反馈给制造过程有利于制造过程的改进。并 7 且就是在制造过程中信息反馈也是必要和必然的有助于提高产品的质量和生产效率。 作为服装供应链的中间环节服装生产架起了设计和市场的桥梁它既受制于设计的要求也必须满足市场的需求同时它又制约了设计和销售的实现三者共同构成了服装供应链见图1 2供应链的薄弱环节决定了供应链的整体竞争力显然合作是一种双赢的选择。但实际操作中我们往往看到互相之间的不断的争吵。 图1 3 服装供应链 1、2单件定做服装流程 定做服装的程序似乎是从客户选样开始的。在服装定做工作室里陈列着样衣和面料顾客根据自己的喜好选择面料和样衣款式设计师也会给一些建议顾客也可以要求做一些修改然后对顾客进行量身打样师根据客户尺寸和设计师提供的款式图进行打样。高级成衣制作第一步往往是选择和成衣面料相近的坯布进行样衣试制然后设计 生产 销售 消费者 老总的苦恼 蓝色倾情总经理钱峰指着桌子上一叠生产计划安排文件无奈地说我刚刚给生产部开了个会。我们现在的主要问题不在于设计也不在于销售而是生产我现在大部分的时间都被生产安排占用了。我知道我作为一个女装品牌公司的老总我不该把自己陷入到生产安排中但是生产已经严重地影响了我们的效益。眼看着畅销款式无货可卖很着急只能看着生意溜走。各加盟商也很着急这样下去与加盟商的合作都将受影响。你说我该怎么办 8 客户进行试衣试衣满意后再使用成衣面料制作。通常先进行假缝假缝的成衣经顾客试装满意后再做最后的缝制、整理。定做的服装能很合体。 定做服装程序实际上与成衣生产程序是一样的。只是设计师对面料和服装的设计在顾客选样前就已完成。有些著名设计师甚至根据顾客做面料和款式设计顾客确认后设计师就订制面料然后就行服装缝制。这样的程序与成衣生产基本上是一样了但成本差距是非常大的。高级定做的服装是独一无二的满足了顾客个性化的需求其代价就是昂贵的价格。 图1 4 高级成衣定做流程 本书主要是针对的是成衣生产。成衣生产的优势主要来自于劳动分工成衣化生产相对于单件定制生产有其特点 1、 通过劳动分工获取成本、质量和效率的优势 2、 充分利用生产资源人、物、机器设备以及能源 3、 标准化程度高 4、 机械化和自动化程度相对较高 样板确认 面料假缝 试衣 缝制 试衣 整烫 选样/设计 选料 量身 坯布假缝 试衣 打样 No ok 交付 ok ok no no 9 5、 组织连续生产。 当然成衣化生产牺牲了消费者对个性化的需求而单件定制能 最大程度地满足消费者的个性需求。 第二节 服装生产的组织结构 在前一节中我们看到生产一件服装需要经过许多道工序以一件长袖女衬衫为例单缝制工序就有100多道使用的辅料可以多到30多种同时会涉及许多人员以一家月产量 件的衬衫厂为例职能部门人员 一线管理人员 一线操作人员 后勤人员 而且每月有可能会有十几个甚至几十个制单。这么多的工作和这么多的人谁来吩咐每个人应该做什么谁来保证每个工作位上有材料可以做答案是管理 在某些人的监督下把人们的努力组织起来这样的工作已经存在几千年了甚至在《圣经》中都有描述摩西的岳父对他说 你这种做事的方式不对头你会累垮的。你承担的事情太繁重光靠你个人是完不成的。现在你听我说我要给你一个建议??6??7??6??7你应当从百姓中挑选出能干的人封他们为千夫长、百夫长、五十夫长LEVIS的启谛 大批量定制 10 让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报道你这里所有的小事由他们去裁决这样他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果能够这样做这是上帝的旨意那么你就能在位长久所有的百姓将安居乐业。 作为服装厂的管理者为了实现企业的目标需要制定整体战略和计划决定企业要完成的任务是什么怎么做由谁做谁向谁汇报以及各种决策应在哪一级上制定。这就是设计组织结构的职能。 “组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨骼决定体型一样组织也是由结构来决定其形状。组织结构被分解为三种成分复杂性、正规化和集权化。” 组织分化程度反映了组织的复杂性。有的服装企业分工细致有许多的纵向等级层次有的服装企业地理分布广泛协调人员及其活动就越是困难组织结构比较复杂一般小企业分工不细致纵向等级也少组织结构相对简单。 正规化体现了组织使用规则和程序引导员工行为的程度。有的服装企业很正规制定了许多规则和程序指示员工什么可以做什么不可以做。通常是大的服装企业比较正规。 集权化是指决策权的分布情况。有的服装企业高层领导喜欢事无巨细亲自参予问题自下而上传递给高层管理人员由他们选择解决方案而有的就将决策权授予下层人员。 服装企业由于其规模、产品、经营范围等不同往往有不同的组织结构。但不同服装企业的组织结构都努力去平衡和匹配这三部分。 11 管理学中将组织的结构分为两大类机械式组织和有机式组织。当规模扩大时专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高管理学家通常认为拥有2000名左右员工的组织已倾向于相当机械式组织。所以我们看到许多大的服装厂多采用机械式结构或者说机械式成分较大。在所有条件相同的情况下组织采用的越是常规化组织结构也越是机械式的相反技术越是非常规结构也越是有机。所以男衬衫厂、男西服厂等款式单一的服装厂一般都是机械式结构。在所有条件相同的情况下机械式结构与稳定的环境更匹配有机式结构与动态环境更匹配。 近几十年随着战略研究的深入也提出了“战略决定结构”的观点结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变结构也应该从有机式转向机械式。 虽然管理学家将组织结构分为机械式与有机式但现实中很少有纯粹的机械式或有机式组织。许多结构设计既可以是机械式的也可以是有机式。 21机械式组织 最多见的机械式组织结构有两种。通过将相似或相关职业专长的专业人员组织在一起来组建结构的是职能型另一类以自我包容的自治单位来组织结构的是分部型而自治单位内部往往采用的是职能型结构。 211职能型 几个刚走上工作岗位的大学生在厂里的食堂吃饭在生产部的 12 学生感慨道“到了服装厂才体会到生产是服装厂的核心如果不生产就什么都没有。”做设计的学生说“怎么可能呢我不设计你生产什么”做销售的同学急着打断“错了错了市场最重要服装不卖出去就是一堆废布我们把他们变成了钱。”做会计的同学有点生气了“你们生产、设计、销售什么都无关紧要如果我们不做记录、不核算谁会知道发生了什么” 他们的对话说明了职能型结构的不良后果。职能型结构的优点在于从专业化的分工中取得效率同类专家聚集在一起能产生规模经济和学习效应减少资源如人员、设备等的重复配置。缺点是各职能部门常常会为追求职能目标而看不到全局的最佳利益另外它不能为未来的高层经理提供训练的机会。职能经理很难走上高层经理职位因为他们过于关注组织的一个狭窄的局面而对其他职能的接触非常有限。 图1 5某服装厂的职能型结构 总经理 营业部 财务部 人事行政部 技术部 生产部 品管部 综合办公室 营业副总经理 生产副总经理 财务总监 一份厂 二分厂 三分厂 13 212分部型 图1 中国达利凯地集团的分部型结构 中国达利凯地集团、杉杉集团、雅戈尔集团、杜邦公司都是采用分部型结构的组织。图1 中国达利凯地集团的组织图中可以看出这种组织结构的形状。分部型组织结构比较适合规模较大的、有多个产品线的企业每个单位或事业部一般是独立的由分不负责人/经理对全面绩效负责并拥有充分的战略和运营决策权力。在中国达利凯地集团每个分部向总部上交计划和预算总部对各分部确定考核指标每年年底各分部根据指标完成的情况获取分红分部的经理对结果作全面负责。总部对各分部提供支援服务主要有财务和法律方面同时总部也是分部的一个外部监管者协调和控制各部分的活动。在总部的总体指导下分部负责人可以按照他们的意志方式指导所属分部的活动。 分布结构的优点是强调结构分部负责人对一种产品或服务负全部责任这样使得总部人员摆脱了日常运营具体事物的负担能专注于整个公司的整体发展战略和规划。所以不仅仅是服装界许多国际大公司如通用汽车公司、施乐公司、柏林顿工业公司等都是采用这种组织结构。另外这种结构也是培养高层管理人员的有力手段每个分部经理在运营其分部过程中获得了全面管理的经验。 首席执行官 辅料分部 梭织服装分部 针织服装分部 面料分部 印染分部 14 分部型结构的主要缺陷是活动和资源的重复配置。例如中国达利凯地集团每个分部都有营业部、财务部、综合办公室等使得组织整体成本的上升。所以 2001年为应对美国911带来的经济衰退的影响公司采取缩减成本行动曾将内部的分部型结构作了调整 把各分部相同的职能部门合并精简了部分人员到达了节约成本的目的。 22有机式组织设计选择 有机式组织结构较多见的有简单型、矩阵型、网络性和任务小组及委员会结构等。 221简单结构 杭州女装企业在上世纪90年代初刚刚开始发展时他们多数采用的是简单结构。设计师兼做老板管理企业雇用一个做技术的负责打样、推档甚至裁剪通常会雇用一个亲属做会计兼做出纳、仓储记录、进出货纪录、工资核算还有一些行政事务雇用几个车工做逢人雇用一个大烫雇用一个做包装的兼做搬运。销售一般委托一些小的服装店帮助代销通常由老板自己出面打交道。老板主持一切做出所有的决定。 简单结构的组织低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中是一种扁平的组织结构纵向层次很少通常只有两三层决策权集中在一个人手中。象浙江这样有许多所有者和经营者合一的小企业简单结构是随处可见的。 15 图1 6某杭州女装企业刚刚起步时的简单组织结构 222矩阵结构 矩阵结构是吸取了职能型结构的专业化优势和分部型的对结果的关注而避免了分部型的资源的重复配置。但矩阵结构中有双重指挥链因而它容易造成混乱隐藏着权力斗争的倾向给员工造成多头领导。曾有一大型服装厂采用过矩阵结构后因造成复杂的人际关系而结束这种结构。但是如果组织的目标明确组织各部门有良好的协作关系组织文化是强调团队协作的企业能成功运用这样的结构。 如萧山汇丽集团外贸生产部分就是这样的一种结构。这种结构适合有多客户或多产品线的企业。 图1 7 汇丽集团外贸生产部的矩阵组织 业主兼总经理、兼设计师 打样师 会计兼行政人员 车 工 包装兼搬运工 大烫 业务部 生产部 采购部 会计部 合同管理 客户A 客户B 客户C 客户D 营业组 营业组 营业组 营业组 生产组 采购组 会计组 合同组 生产组 生产组 生产组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 合同组 合同组 合同组 16 223网络结构 是目前正在流行的一种新形式的组织设计。信息技术的广泛应用经济全球化的推进使得网络结构被越来越多的组织采用。 20世纪80年代美国服装业面临大萧条他们通过全球范围打通服装供应链将生产、运输、广告甚至销售环节外包而聚焦于自身的核心业务设计和策划。如耐克公司自己不拥有生产车间只配备几百名的员工主要从事新产品开发每年就可以售出几百万美元的产品获取富有竞争力的收益。通过合同与制造商、代理销售上建立一种战略合作关系。 将非核心优势的职能外包已是发达国家服装界广泛采用的竞争策略。随着我国经济的发展东部沿海地区许多服装生产企业采用了这种竞争策略建立了网络结构。 图1 8 某一大型服装生产集团的网络结构 网络组织结构比较适合服装企业因其灵活性能使上做出迅速反服装生产集团 外贸公司 印染厂 辅料厂 面料厂 17 应另外由于服装业是劳动密集型行业服装的价格越来越低需要更低廉的劳动力和原材料价格网络结构使得组织能获取最低成本的生产。但网络结构由于缺乏象传统组织所具有的那种紧密地控制力所以供应商的产品质量也难以与预料。 223有机的附加结构设计 有的服装厂总体上采用的是机械式结构但有时需要跨部门、跨职能的沟通。譬如开发一个新产品或发展一个新客户这时企业可以考虑用临时性.
亚当斯密在《国民财富的性质和原因的研究》》一书中开篇就分析了劳动分工，并指出“分工是国民财富增进的源泉”。他认为一国国民财富积累首要的也是最重要的原因是劳动生产率的提高，而劳动生产率的最大提高则是由于分工的结果。他认为“劳动生产力上最大的改进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判定力，似乎都是劳动分工的结果”。斯密不仅一般论述了采取分工生产的方式可以提高劳动生产率，而且，深入分析了产生分工效率的原因。他将分工分为三种：一是企业内分工；二是企业间分工，即企业间劳动和生产的专业化；三是产业分工或社会分工。第二种分工形式实质是产业集群形成的理论依据所在。正是因为这种分工，产业集群才会具有无论是单个企业还是整个市场都无法具备的效率优势，过细分工和市场分工都有一系列弊端。而产业集群保证了分工与专业化的效率，与此同时还能将分工与专业化进一步深化，反过来又促进了产业集群的发展。关于分工的决定因素，斯密认为“分工起因于交换能力，分工的程度，因此总要受到交换能力大小的限制，换言之，要受到市场广狭的限制”。“分工受市场范围的限制”，这就是闻名的“斯密定理”。亚当.斯密给出分工提高生产率的经典解释是：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，节省劳动时间；第三，机器的发明和采用。将斯密这一观点加以概括，分工提高生产效率并促进经济增长的关键有两点：其一，原来要求复杂劳动的工作通过分工以后只要求简单劳动就可以了。由于简单劳动只需要较少的生产技能学习时间。所以分工增加了人们可以用于生产的时间，从整体上降低了人们从事生产活动的成本。其二，分工使得单个生产过程简单化，有利于用机器生产代替手工劳动。机器的使用在提高劳动生产率的同时又进一步降低了对劳动技能复杂性的要求。亚当斯密还认为，分工受市场范围的限制，分工提高了人力资本，促进了技术创新，是产生酬递增的根源。总之，以斯密为代表的古典经济学的基本逻辑是，分工带来的专业化导致技术进步，技术进步产生酬递增，而进一步的分工依靠于市场范围的扩大。分工既是经济进步的原因又是其结果，这个因果累积的过程所体现出的就是酬递增机制。因此，专业化和分工应该成为研究经济增长和社会发展的出发点。
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