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1970年，张轩松出生在福建省闽侯县的一户农村家庭，10岁的时候，改革开放的春风吹遍神州大地，周围的年轻人纷纷下海闯荡，身边人的一夜暴富让张轩松蠢蠢欲动。
19岁那年，张轩松没等高中毕业就辍学下海。20岁时，在表哥的引荐下，他东借西凑了3万元接手了一家啤酒批发店。与别人开门店、等人上门批发啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出"送货上门、服务到家"的口号，就这样，他在啤酒批发市场站稳了脚跟。
在后来这5年的坚持和历练里，一心经营啤酒的张轩松从三级代理干到福建省总代，并攒下了不少的积蓄。
1995年，当街上陆续冒出超市时，张轩松敏锐地觉察到了新的商机。他断言，这种经营理念先进、品种繁多的新兴业态，一定会成为新的潮流。在走访了当时福州的华榕超市、恒丰超市等几家大型日用品超市之后，庞大的人流量让张轩松更加坚定了自己的判断。于是他决定进军零售业。
1995年12月，张轩松创办了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市。超市主要经营日用品，方便群众的日常生活需要。
张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略，一条毛巾别人卖3块钱，古乐微利超市只卖2.3～2.5元，对于顾客来说，这种实惠是看得见的，因此古乐微利超市经营得非常成功，"天天平价"的经营理念开始成为了张轩松的口号。
很快，张轩松就把赢得的利润用于创办新的超市。1998年8月，开办了福州市火车站地区永辉超市，这也是张轩松首个以"永辉"命名的超市。
开超市屡屡成功令张轩松信心爆棚，在此期间，他决定不放弃给他"第一桶金"的啤酒生意，想"产销通吃"。
于是1996年，张轩松重新介入了啤酒的生产，他不仅作为榕城啤酒有限公司股东，担任公司副总经理，还与其他人合伙创办了福州榕泉啤酒有限公司。
然而这一次张轩松走了弯路。在很多方面都未考虑周全的他，一入股就惨遭金融危机寒冬，且榕城啤酒自身弱小，难以匹敌当地其他品牌。张轩松的资金被套牢，投入的几百万元全部泡汤，连同刚起步的永辉超市也要搭进去垫底。
生死关头，一位海外的亲戚鼎力助其渡过难关，才使永辉超市在这场浩劫中保住小命，残喘生存。
这次教训极其深刻，经过这一场惨痛的失败，张轩松变得更加的沉稳和理智。1998年底，张轩松退出啤酒行业。
此时一心一意经营超市的他目标坚定，那就是缔造零售王国。当时他的竞争对手还是福州的超市龙头企业——华榕超市。然而格局突变，福州整个零售业格局拉开了剧变的序幕。
1999年，福建省首家大卖场新华都购物广场亮相。紧接着，台湾零售业连锁巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入驻，一时大卖场成了福州零售业的主流业态。
不到一年的时间，福州大卖场就突破了10家。这一切的剧变让张轩松认识到，他面对的竞争对手都很强大，未来的超市不仅只能在现有格局中竞争发展，只有改变才能生存，才能逆境突围。
2001年3月，福州首家"农改超"超市———福州永辉屏西生鲜超市开业，率先开创了"生鲜食品超市"这种全新业态经营农贸超市的模式。同年4月，张轩松创办成立了福州永辉超市有限公司。
开辟生鲜超市这一块空白的市场，永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。张轩松很清楚地认识到：除非做大产业链，沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，因为做生鲜需要本土化的专业人才。
因而选择日常的、接地气的生鲜超市，这些竞争对手就不可能对永辉形成太大威胁。抓住"洋超市"软肋，聚焦生鲜市场，永辉超市取长补短，开辟了广阔的全新市场。
同时，在永辉超市的内部管理中，张轩松也有其独到的方式。张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。
而他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，每天上班事实上就是"当一天和尚撞一天钟"，没干劲，码放果蔬的时候经常一丢一砸，反正卖多少都和他没关系、超市损失多少果蔬更和他没有关系，员工缺少积极性。
对于这种现象，张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。一线员工全员持股，工资绩效和利润岗位销售额和利润挂钩。张轩松鼓励他们专注细节，防损其实是在为自己省钱。
张轩松将投资领域先进的合伙人制引入永辉后，立马实现双赢。一线员工把永辉当成事业经营，积极性大大提高，服务态度也发生了极大的转变。而且对于永辉来说，永辉在零售业人才市场的竞争力大大提升，在人才流动的加速期，这一机制为永辉留住了人才。
这是永辉真正崛起的开始，永辉超市仍旧秉承着张轩松一以贯之的：平价策略，又是其他超市难以买到的生鲜，又比农贸市场环境好上几倍，所以是广受欢迎，一路飞速发展。
短短三年时间里，永辉超市已经开遍了整个福州，张轩松也被誉为"福州超市之王"。不仅如此，在2004年，永辉超市更进一步，走出了福建，将他们的成功模式带去了遥远的重庆，开设了省外第一家永辉超市连锁店，全国扩张之路也就此展开。也是在这一年年底，永辉超市营业额突破20亿元，第一次进入全国超市零售业的100强。
在那之后，永辉超市进入扩张快车道。2005-2007年，永辉超市平均每年新开门店约12家，2008年新开门店数上升到19家，2009年这一数据直接上升到45家，也是在2009年，永辉超市进入了北京市场。
2010年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超50亿。短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十大股东中有6位股东财富超过7亿，54位骨干员工身价过千万。
插上了资本翅膀的永辉扶摇直上，每年以60-70家的速度在全国开店。3年后，永辉以305.43亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的2倍。
如今，经过十几年酝酿的永辉超市已成为零售领域巨头，到2016年底，其全国门店总数已经达487家，其中新开门店105家，319家可比门店收入高达37.99亿。
到2017年，永辉超市的市值一度翻涨至700亿左右，居15家上市超市企业之首， 据2017年中报显示，公司当期实现净利润超过10亿人民币，同比增长高达57%。
不过，近几年在电商的冲击、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下传统零售业并不好过，沃尔玛关闭14家店、麦德龙关闭7家店、国内连锁品牌华润自营门店减少了800多家、曾年销售额超过170亿的新一家也在这场血洗中悲惨倒下。
而永辉超市却在一片惨淡市场中脱颖而出，高歌猛进，处在水深火热的传统零售领域，屡遭幸免。这一切不仅得益于其坚如磐石的生鲜模式，还得益于创始人张轩松紧跟潮流，敢于"吃螃蟹"，敢于大刀阔斧改革的勇气。
这一次，张轩松将目标聚焦在线上线下相融合的新零售领域。这一新格局的打造，依靠的是永辉的云创科技板块。
首先，为补齐物流短板，永辉牵手京东到家，在发挥自身在细分市场领域优势的同时，开创自家线上购物APP，搞起了线上线下联动经营，同时，它还和京东形成战略联盟，京东以43.1亿元入股永辉，持股10%。
不过，由于激烈竞争与市场选择，永辉超市的新零售发展其实也并不尽如人意。永辉超市财务数据显示，永辉云创2017以及2018年前三季度的营收分别为5.66亿元、14.78亿元，净利润则分别为-2.67亿元以及-6.17亿元，导致永辉超市整体净利润下降。在新型电商的冲击下，永辉超市还有很长的革新之路要走。
正因为永辉云创的发展不佳，永辉超市近年来也遇到了一些发展问题，甚至造成了创始人张轩松和弟弟张轩宁的分家。2018年12月，永辉超市发布公告，其创始人及大股东张轩松与张轩宁兄弟二人，签署《关于解除一致行动的协议》，结束了长达8年的一致行动人关系。
随后又发布补充公告，公开双方矛盾：因张轩松和张轩宁两兄弟在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径有不同意见而解除一致行动，此后，双方独立行使表决权，不再强求达到一致行动。
2018永辉年报则进一步指明， "云创"带来的创收不多，创伤却着实很大。将永辉云创剥离上市公司永辉超市主体，两人各管一摊，实属断腕止损之举。不过，尽管历经一些挫折，永辉超市仍然在生鲜超市的市场上蓬勃发展。2019年6月11日，永辉超市入选"2019福布斯中国最具创新力企业榜"。
回顾永辉超市崛起的历程，我们可以发现，面对大型品牌超市、商场的巨大竞争压力，永辉超市另辟蹊径专攻本土化的生鲜市场，最终逆境突围。有需求就有市场，而永辉恰恰发现了这一市场，并做大做强，获得了如今的成功。
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