小故事也能教会你如何解决问题

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唐纳德·高斯/杰拉尔德·温伯格 著

我推荐他读《你的灯亮着吗？——发现问题的真正所在》这本书，它可以有效地训练我们解决问题的思维能力。在这本书中，两位作者通过20个寓意深刻的小故事，讨论了解决问题时有可能遇到的多种困难。我想很多朋友也遇到过解决问题难的困扰，为了方便阅读、利于学习，我将这些小故事进行了合理的重组和整理，分为四大主题这是谁的问题、这个问题该有谁来解决、问题出自哪里、真的想解决问题吗，用12个小故事来帮助大家找到解决问题的办法。

这是谁的问题？

NO.1 很多问题，并非是某一方的问题

一幢金融大厦里，虽然还有一些房子没有出租掉，但电梯却不够用了，租住在里面的员工每次上下楼都要等很长时间的电梯。

该怎样解决这个问题？我们能立即想到的解决方案无外乎有这些：

在楼内开挖新的电梯井道，增加新的电梯；

让各家公司错峰上下班，以缓解同时间段电梯的运输压力；

……

貌似每个解决方案都很完美。但是，我们有没有想过，这些解决方案是站在谁的角度提出来的？或者说，这些解决方案直指的是谁的问题？

这么一问，我们就不难发现，我们把问题定义为租住在大厦里的公司员工们。也就是说，是他们遇到了问题。

但是，真的仅仅只有他们遇到问题吗？实际上，房东也遇到了问题。房东梁龙的问题是：该怎样阻止租户的投诉？

针对房东梁龙的问题，又会产生一套解决方案。比如：提高租金，这样就不需要招很多租户了。租户一减少，人流量就减少了，电梯的运输压力也就小了。

这个小小的案例，告诉我们：在解决问题之前，一定要弄清楚，是谁遇到了问题？问题是什么？也就是说，不要在还没有定义问题之前就仓促地去解决问题。仓促地解决问题，很有可能把问题对象弄错了，或者只解决了某一方的问题。

再回到这个故事上。金融大厦的租户们，派出邮差彼得来解决这个问题。

彼得想到了一个解决方案：在每层楼的电梯旁，放上镜子，大家看到镜子就会放慢脚步，整理仪表。

梁龙觉得彼得这个方案花不了多少钱听起来又很有效，就照做了。没想到，果然有效果。

但是，很快又出现了一个新问题，镜子被一些人画满了涂鸦。

彼得想：目的是要让大家放慢脚步，不用在意电梯慢这件事，那么让大家照镜子或者让大家来涂鸦又有何区别呢？这么一想，彼得就让梁龙在每面镜子旁边放上蜡笔。

就在这时，电梯公司来对电梯进行定期的维护，竟然发现是老鼠咬坏了继电器，才导致电梯运行速度慢。电梯公司维修工把继电器维修好了，电梯迅速就恢复了运行速度。

看到这里，我们再次认识到了：在解决问题之前，一定要定义问题。电梯运行缓慢，究竟是谁的问题？实际上，应该是电梯维修工的问题。但彼得却认为是租户们的问题，所以才如此的大费周折，在错误的方向上花费过多的时间和精力。

这个故事有个戏剧性的结尾。由于电梯运行速度变快，下班时，所有人蜂拥而至涌到了地铁站。地铁站台一下子难以承受这么大的人流量，导致了踩踏事故的发生。有7个人因踩踏而被紧急送往医院抢救；而梁龙却被挤下了站台，被疾驰而来的列车碾死。

彼得参加梁龙的丧礼时，遇到了金融大厦隔壁一幢百货大厦的房东科威尔。科威尔说，他们百货大厦的生意非常不好，电梯根本就没有人用。金融大厦的人可以去坐百货大厦的电梯。他可以出资在两幢大厦之间建立一两条人行通道。因为他觉得金融大厦的人去乘坐百货大厦的电梯，是给百货大厦带来人流量。所以，他不仅愿意让他们乘坐，还愿意出资建人行通道。

彼得苦笑着说，此前他就给梁龙出过类似的主意。彼得开玩笑，让梁东去偷隔壁百货公司的电梯用。但遭到了梁龙义正言辞的反对。

彼得又学到了一课——不要费心费力给缺乏幽默感的人解决问题这句话可能并非是作者的观点，而是吐槽，但同样值得我们思考。

这个故事告诉我们：很多时候，问题并非只有一方遇到，很有可能是多方都遇到了问题。要想真正地解决问题，就不应该只站在某一方的立场或角度去考虑问题，而应该具有多方思考问题的思维。也就是说，真正解决问题的能力，不是只解决一个人的问题，而应该是解决很多人的问题。

NO.2 很多时候，解决了事情，但仍不知道问题是什么

政府组织的招标项目中，一共有4家公司来投标，而标的物一共有11件。这11件物品，并不是每一件都有价值。为了将11件物品都甩手出去，政府制定了“捆绑”策略（ 知道的请）。

这4家公司中的一家公司，贿赂了政府官员，弄到了其他3家的报价。随后，这家公司拿着3家的报价，找到了一家计算机中心。让他们帮忙计算出，应该出价多少才稳操中标的胜券。

就在计算机中心的程序员们哼哧哼哧地埋头编写程序时，一名名叫比利的程序员一下子就找到了计算的方法。然而，计算机中心的领导和其他程序员们不相信比利能如此神速。比利花了至少20分钟的时间，向他们解释这一办法的可行性。

这次的“解释经历”给比利也给我们的启发是：如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。

第二年，比利跳槽到另外一家计算机中心，无意中听说，这家计算机中心去年也接到了这样一项任务：另外3家投标公司中，也有一家投标公司，买通了政府官员，获得了其他3家的出价。这家公司拿着其他3家的出价，来找比利的“新东家”计算，该出价多少能中标。

比利意识到，既然有两家公司能买通政府官员获取信息，那么另外两家同样也可能这么做，甚至已经这么做了。如果各家公司知道对方也买通了政府官员，并且各自都会基于其他3家的报价而修改报价，那么该怎样修改报价？

这么一想，比利的大脑已经完全不受控制，不由得继续想到：如果是这样的话，那么各家公司是不是在第一次出价时，会出一个迷糊其他3家的价格？这个迷糊其他3家的报价，是不是还应该出得巧妙，不让其他3家看出来具有误导性？那么，这个迷糊其他3家的价格该怎么出？出多少？

看到这里，我们已经从比利的经历中，学习到了以下几点：

1、不要认为这样做或者那样做，就能彻底解决这个问题。在本故事中，比利认为他一下子就能把问题解决。实际上，并没有。因为其他3家也买通了官员获取了信息。

2、虽然这样做或者那样做不能彻底解决这个问题，但是我们永远都不要停止解决问题的步伐。

3、即便我们这样做或者那样做之后问题得到了解决，但仍旧不能保证我们对问题的定义是正确的。或者说，别把解决方案当作问题的定义。在本案中，如果比利的方法能中标，但仍旧不能说比利对问题的定义是正确的。因为其他3家也获得了信息。而比利仍旧能中标有可能是凭运气。

4、面对有利可图的事情时，我们往往会忘记道德这件事。

No.3有时候，解决了一个问题，又会衍生新问题

一家公司发明了一款新型的打印机。虽然这款打印机速度很快，但打印出来的文字有些歪歪斜斜。研发团队中一名工程师想到了一个解决方法。他做了一个铝条，上面装有小针，这些小针可以在纸张上钉上小孔，以此作为基准线，快速且准确地找到打印得歪歪斜斜的文字。

经理觉得这个铝条解决了一大难题，决定写份报告向上级邀功。这位经理把铝条拿到了自己的办公室，准备一边看着铝条一边写报告。

此前，这个铝条在研发部门的办公室里，一直都是侧着放的。因为研发部门的工作人员都非常清楚这个铝条上有小针，如果正面放，小针容易扎伤人。

但是，这位经理忽视这个问题，他把铝条正面放着。结果，一屁股坐在了上面。

这个故事告诉我们两点：

1、每一个解决方法都有可能滋生出一个新的问题。比如，这个铝条可以有效地解决打印机打出来的文字歪歪斜斜的问题，但滋生了安全性的问题，最终导致经理被扎。

2、物品的生产者非常清楚明白这件物品的危险性在哪里，但是其他人却不一定清楚明白它的危险性。比如，研发人员知道侧着放，但经理却忽视了。

基于上面的第2点，我们延伸出来一个话题：很多时候，我们被一件物品伤害了，却不会去找生产者的责任，而是指责被它伤害的人。比如，如果我们受伤了，我们可能会指责自己没用无能。如果别人受伤了，我们可能会指责别人：你怎么这么不小心？你怎么这么没用？

我们惯性思维认为，既然这样的物品能生产出来，尤其是国家允许这样的物品生产出来，那它一定是没有问题的。但现在我们受伤了，那一定是我们在使用的时候，方式方法不当所以受伤了。

这样的例子不胜枚举。

那么，这样的物品究竟为何会生产出来，并通过有关部门的检验，最终推向了市场呢？这个问题的背后，有很多可明说也不可明说的动机和原因，我们不展开讨论。

我们能做的就是，确保自己不会生产这样的物品。可是，实际上，任何物品在使用不当的时候，都有可能对人体造成伤害。所以，我们要学习的是，怎样把伤害降到最低，或者说，怎样避免我们“知道”而消费者“不知道”的隐患？

有两个行之有效的方法：

1、我们在想到一个解决方案的同时，也要想到这个解决方案可能会出错的三个地方，或带来新问题新隐患的三个地方。如果我们没有想到三个地方，那么就表示并没有真正地理解问题。

2、借助外国人、盲人、儿童来检验我们的解决方案。比如，把美元纸币给盲人，盲人就会发现问题所在：美元纸币大小都是一样的，盲人很难区分它们；把美元纸币给瑞士人看，瑞士人发现的问题是：美元纸币颜色都是一样的，找钱的时候可能会出错。

NO.4 小结

与其说“问题是什么”，不如说我们要避免掉进解决问题的陷阱。解决问题的过程中，会有哪些陷阱，值得我们警惕呢？

陷阱说出来很简单，那就是仓促地行动。我们许多人一看到问题后，就凭着本能反应或惯性思维去立马行动着手解决。

避免这个陷阱的方法也很简单，那就是发现问题后，千万不要跟着自己的惯性思维走，而是要先定义问题。

如何定义问题，或者说，什么叫定义问题呢？其实就是多问问自己，这是谁的问题？究竟问题是什么？定义问题，说起来容易，实际上永远都没有办法确保问题的定义是正确的：

1、不同的人会有不同的问题。要想真正地解决问题，就不应该只站在某一方的立场或角度考虑问题，而应该具有多方思考问题的思维。然而，即便我们具有多方思考问题的思维，也许仍不能彻底解决问题。

2、即便我们把问题彻底解决了，也不能保证我们对问题的定义是正确的，也许还会滋生下一个新的问题。怎样避免解决了问题又滋生了一个新的问题呢？一个方法是，想到一个解决方案的同时，也要想到这个解决方案可能会出错的三个地方，或带来新问题新隐患的三个地方；另一个方法是，借助外国人、盲人、儿童来检验我们的解决方案。

我们永远都没办法确保问题的定义是正确的，那么，我们究竟该怎么做？

1、不要仓促地行动，不要仓促地下结论，不要被惯性思维主导自己的思维和行动。

2、永远都不要停止解决问题的步伐。

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