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作为上级,应该知道下属的主动性缺失,背后的根源可能是因为对你的指令并不认可,你的贸然指责会引发更大的危机,甚至离职; 作为下属,应该知道上级不安排重担给你,背后的根源可能是自己的工作主动性不足,或者是因为你的工作标准度不够,得不到他的信任:
02
第二个故事:组织效率,从砍部门开始
周末朋友约饭,请教工作上的困惑。
他刚刚履职某地产物业集团华南区运营管理部经理,作为区域职能管理部门,他负责管理区域各项目公司的计划、目标、质量、安全、采购、考核等等工作,麾下有住专人分别负责区域各项目公司的安全、质量等工作的专员,对上要向区域老大负责。
今年老大提出了“改革年”口号,要求他的左膀右臂部门,也就是我的这位朋友,提一个创新的组织管控思路,实现减员增效、提升人效、组织赋能、提高员工能力待遇……
“都是既让马儿跑,又让马儿不吃草的要求!“
朋友这下一筹莫展。提报了几稿的的组织管控思路,皆是根据自己部门原有职能里如何提高管理效率、提高管控力度、增加培训等,很不幸,每次都被老大黑着脸无情打回。
“感觉老板不想跟我说话了,并向我扔了一坨屎。“
“这有何难,老板让你减员增效,你就减员砍部门呗!“看了公司内部的组织架构后,我给出建议。
“先把你的部门大部分人砍掉吧。“
(茫然不信任脸)
“组织存在的唯一目的是为客户创造价值,请问你的部门存在为客户创造了什么价值呢?项目公司的质量、安全,甚至人员培训都可以自己做,不需要设立一个单独的部门去监管、监控他们,如果你们部门的定位不是为了客户价值而工作的话。“
“当然,你也可以不用砍掉,但要彻底改变本部门各职能的角色定位。从原来的监管、监控角色,转变为一线项目公司提供支持、赋能……”
(恍然大悟脸)
“我懂了田老师,一语点透我了。我们部门可以做目标计划分解、绩效数据分析、标杆经验复制推广、绩效问题改进……把这些从一线拔上来的业务专家们给一线部门赋能……”
砍掉一切不能对客户产生价值的流程、砍掉一切不能对组织产生价值的部门、砍掉一切不能提升内部效率的人员,这就是以“客户为中心”的内核。
管理可以很简单,前提是明了管理的最终目标。
03
第三个故事:把自己的工作都推掉的财务总监
T哥在一个战略性绩效咨询项目中,负责把公司战略地图中每一项关键指标分解到一级、二级部门中,在给财务部门总监分配一个库存周转率指标时,财务总监坚决不同意把这个KPI放给他们。理由有:
1、库存产品的销售由营销中心负责,财务部没有能力消化库存;
2、库存产品由生产制造中心负责生产计划,财务部门没有能力控制库存量;
3、财务部只能对库存量进行数据统计核算,库存数据还需要由仓库管理员提供(苦瓜脸);
4、……
T哥用了一个小时给财务总监算账,说明提高库存周转率的好处:
公司现有近30亿的规模,但每年的分配后利润仅有5000万,而库存却有近6000万,如果把库存降低,周转率加快,每年可以新增纯利润3000万……
这个任务需要几个部门协同完成,指标会由几个部门共同承担。
一直想推掉这项指标的财务总监最终被老板fire(不是我,不是我,不是我)……
很简单的思维转换,往往在组织里很难得到共识,大家往往从自身的工作量、利益角度考虑过多,因此组织管理和工作流程变得异常复杂,组织架构也变得臃肿,效率损耗。
客观想想,“以客户为中心”的理念在组织内部得到大家的共识其实蛮难。所以,我才深刻理解华为、阿里巴巴会把这个要求放到核心价值观里,嵌入各项管理激励制度中。
否则,企业会在市场竞争中把自己fire掉。
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