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来源: 混沌大学 （ID: hundun university）
01
绝望的时候，你该怎么办？
戴威 ofo 创始人
共享单车诞生以后，我们曾遇到过一个很大的问题，差点就死了。
大概是在 2016 年 2017 年，两万辆车的投放量，一天就掉到了一万个订单，就是一辆车一天只能用半次。而在半年前，我们大概四千辆车，一天就有两万个订单，一辆车能用五次。
半年多，从五次掉到了半次，当时很崩溃、绝望。
因为我们是资产投入型的模式，理论上讲，多投一辆车，就应该多涨一单。
当时，整个团队花了很长时间，都没有解决这个问题。但最后解决了，就是用了“十倍好（怎么把一个事情做到十倍好）”这个想法。
具体而言，我总结为：上山+下海。
① 上山，就是说，我们要不断地调整自己的视角，跳到一个更高的高度上去看，整个世界是什么样子。
我原来觉得自己就是个创业者，但后来发现，试试假如我是股东、用户、政府，我会怎么想？
爬到一个更高的高度去思考，这对我的帮助很大。
② 下海，就是觉得很迷茫的时候，去想想我们为什么出发，去想最本真的那个“为什么”。
以上两个方法，帮助我不断地去思考，怎么把一个事情做到十倍好。
开头的问题，我们是怎么解决的？
其实做法很简单，我们划定了运营区域，当没有办法服务每一个人的时候，我们只服务我们需要服务的人——
把学校划成运营区，不让你骑出去，只服务学校的用户，把车全归集到一起。
仅半个月后，还是两万辆车，但回到了十万订单，并且拿到了经纬的投资。
如果不是这样，公司就倒闭了，死了。
02
事情想做大，必须理解人欲
傅盛猎豹移动 CEO
生物学的思维模型，是对我最有启发的。
作为一个CEO，你必须理性，不能感性，不能把孩子般地对人的亲近感，带到公司里来。
只有这样，你才能去面对，你在整个成长过程中遇到的各种问题，控制自己的情绪。大家分手就分手，天下哪有不散的筵席？
事情想做大，就必须理解人欲，人欲胜在势能之上。
此外，生物学给我的最大启示是反脆弱，要在大波动中受益：
一边是个体死亡，一边是种群进化，一边是环境恶劣，一边是生命更强大，环境在不断的恶劣，其实生命在不停的强大。
比如，如果没有恐龙的凶悍，人就不会躲到地里，如果不是人类的呵护，熊猫可能就走出竹林了。
也就是说，有的时候，你给它的呵护，可能对它是更坏的，给它一点恶劣的东西，它可能成长得更好，包括我们自己也是这样。
股价低，怎么办呢？
低了以后，就让我们天天去想业务。所以，有的时候，我还真的挺感激的。
03
学会认错，才能实现进化
Live.me 创始人 何雁丹
在混沌创业营上课期间，我有段时间一度陷入了失去自信的状态。我发现我过往的教育中，没有培养我应有的思维模式，也缺乏很多知识，于是我开始积极的去改变。
以前我很少承认错误，沟通中都比较强势，在混沌上课之后，我开始在团队内部加强反思，我经常跟团队说，我哪件事情做错了，是我的责任，我们一起来讨论经验教训是什么，未来要做哪些改变。
现在我还在团队内推行错误记录，鼓励每个人都把自己的错误记录下来，定期复盘，这将成为整个团队的宝贵财富，也是打破团队边界，拓展能力圈的第一步。
有一次聚会，我们团队一个做了五六年的研发负责人，喝酒喝到胃吐血，拿着酒瓶跟我说：我发现你变化特别大，你不再是以前的那个Yuki 了。
这是一个自我进化的过程，先有了无知、认错之后，才能发现学习这件事情是多么重要。只有打破了你的边界，才能够接收到有效的信息。
04
作为领头人，学会做“懒蚂蚁”
高德福喜家德 创始人
怎么运用哲科思维把饺子更好地包好？我有三点感悟：
① 懒蚂蚁。
原先，在我们行业内，任何外出的学习，更多的是学方法，怎么把这个店做好，包括服务、管理、财务等。
现在一看，作为一个领头人，不应该在那上面花更多的时间，而是应该在战略上作深度的思考，要做教授说的“懒蚂蚁”。
② 第二条曲线。
原先的思维方式应该都是错的。
因为更多的时候是去想酒香不怕巷子深，只要把我的店、我的东西做好，就有更多的人来。
现在不是了，人们越来越懒。所以，我现在有种想法，如果不让这个店离顾客越来越近，可能就要被市场所抛弃。
能不能把小店开到写字楼的楼下？
由原先的 100 平方缩成 10 平方？半径由 500 平方变成 50 米？
这个是我要想打开的一个新的局面。
③ 混沌话语，更吸引年轻人
我最近在公司开会，很有感触，因为我用了一些混沌的话语，说了一些话题，老的员工，跟我一样，一头雾水，听不懂，但年轻人却非常响应，他们认为非常有道理。
05
如何管理两千多家分会？
千万不要依赖“惩罚”
樊登樊登读书会创始人
为什么很多企业管渠道，管到最后都是一团糟呢？
当樊登读书会的分会运行到了两千多家以后，就会有人不守规矩，要不要惩罚一下，比如罚款？
我觉得不行。原因就是，你不行我就罚你，你罚我，那我告他，他告他，告来告去，最后搞你，最后总部的人都给你搞掉，到最后，一定是一锅粥。
我们到现在，有两千多个分会，却从来没有罚过款，也没有出现过乱子。
我的办法就是，要渠道工作人员，把每一次渠道出问题，视作一次学习的机会，去思考：
政策是不是出了问题？
怎么样调整我们的政策，让它可以使大家专注力不在于互相打架，而在于怎么去开拓更新的市场？
这些其实就是来自于混沌课上的沙丁鱼群：
一个自组织能够运转得好，绝不是因为这些鱼里边有特别聪明的人，而是因为这个规则特别的简单，适合他们。
我本人在混沌大学完成了从内容IP到企业经营者的转变，生物态思维、达尔文的价值观、侧枝盲端、跳跃S曲线、第一性原理、反脆弱性、系统一和系统二，这些概念，成为融入血液的思维基因。
06
用“反熵增理论”，修正组织结构
杨铭泰洋川禾 创始人
艺人数量急剧扩张，该如何去做有效的管理？
带着这个问题，我来到了混沌，但其实我是一个特别急的人，在混沌的前几节课，学得非常认真，学一个东西，就回去赶紧用，导致公司越管越乱。
这不是混沌的问题，这是我的问题—— 我觉得我并没有把更多的东西有效地吸收好，导致越学越乱越着急。
公司的问题该如何解决？我在“反熵增理论”中找到了答案。
我们把扁平化的管理彻底打掉，变成业务组模式，让每一个组都抱有开放的心态。
因为，原来是统一管理，一个经纪人带着宣传、执行，变成了一个个团队的小闭环，每个团队的资源、方法无法打通，并且开始内斗，效率低下。
所以，今年年初，我们彻底地做拆分：
首先，把艺人服务线单独拎出来，因为现阶段，我们服务的核心产品是艺人的时间；
其次，内容与执行体系，他们需要把艺人服务做好，并且把相应产品拿出来，给到销售体系去销售；
再次，销售体系按每个业务来进行小组支持划分，使大家保持一种开放的合作心态。
总之，“反熵增理论”帮我修正了组织结构，打通了资源。
（备注：熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。“熵”就是不断被损耗而不能继续做功的能量。）
07
小团队试错带来的指数型增长
杨嘉敏七幕人生 创始人
只有正确的决策，才能给一个企业带来指数型的增长，如何做到？
我体会最深的思维模型就是“非共识”，用小团队试错。
我们以前在做公司的时候，基本上也是想到一个想法，马上就去做。
但实际上，我觉得在原有的共识被大规模打破之前，我们还是应该把原有共识体系下应该做的事情，做到极致。
然后通过一些小团队试错的方式，找到合适的时间点，当原有的共识真正达到了一个失速点的时候，我们再闯进去。
这是最安全和最有效的一个方式。
一旦你觉得这个事情在试错之后是对的，那么你就要有勇气长时间地被同行、被内部去误解，而且你要有勇气和意志力去抵制住这种误解。
08
如果你找不到答案，
那它一定在你的边界之外
李健人人车 创始人
去年，程维在即将给钱之前，问了我一个问题：你们2016年Q3出现失误，原因是什么？
我就说，客观原因有，钱没到账，因为国家政策，有一个上帝之手在调控；主观上，我们也有些失误的地方，业务决策本可以做得更好。所以就跌了个跟头。
他认为，这个反思没有接近根本。聊完后，程维便出国了，说两天就回来，回来后再聊，然后决定是否给钱。
我说，两天时间，我应该能找到答案。
其实那两天我的思考是伴随着在混沌大学上学的笔记一起进行的，翻看着笔记，寻找答案。最后，我给程维了这样的答复：
① 必胜
以前人人车只是一个求胜的心态，是不死小强，即使我没钱我可以生存。
但现在我们的想法是，如果我没钱，我一定找到钱。所以有了本质的差异。
② 偶然皆必然
你的任何一个错误之所以会犯，是因为一定会犯。
一定要去找到最根本的源头，探究到那个最开始那个能决定后面很多偶然问题的瞬间。
③ 大尺度
当你在一个更大的尺度里试图找答案的时候，就一定可以找到一个最优秀的答案。
所有的问题你没找到答案，一定是因为那个答案在你的边界之外，那里有一颗小星星。
看清问题本质，找到正确答案，解决问题。如果不能解决，那就让问题的存在变得没有意义。
以上三个思考，的确帮助我们在那一次拿到了融资，并且带来此后几个月快速成长。
这不是虚构的故事，我相信，这个真实故事导出的结论，一定格外有分量。
09
警惕新名词，
寻找颠覆式机会
黑羽In APP创始人
第一次开学时，我拍下了一张PPT：找到一个简单的道理，然后严格执行它。
这让我的内心时刻保持警惕：警惕新概念、新名词，去关注那些不变的东西。
比如产品经理与我讨论区块链时，往往有一整套说辞，但给出的产品解决方案仍然是在关注、评论、交互、点赞这些已经有的交互方式。
实际上，现有的社交媒体的交互方式，在区块链和社交货币的结合时一定会改变。
举个简单的例子，善友教授有 100 个粉丝，都是混沌大学的同学，我有 1 万个粉丝，但都是爱买衣服的小女孩，这些数字是不可以等同的。
真正能发声，才能实现社交货币价值的转移。而这不是现在所有社交媒体上，仅凭点赞和评论就可以完成的。
如果社交产品要用区块链，就一定要想到社交货币价值化，并实现转移。
但这也不能解决用户社交的本质需求：让人认识人，并能互相交流。回归这个需求，我们做了一次尝试。
从去年 8 月份开始，在杭州举办各种游轮趴、游学、舞蹈……这些活动看起来很冒险，因为在城市里把人组织起来，面对面认识是一个非常复杂的工作，利润点在哪里，增长模式在哪里，我们并不清楚。
但对用户本质需求的关注，让In成为了杭州最大的活动组织方，也让我们从已有的用户群中去寻找还没有被关注到的边缘式机会，一旦找到，就下 100% 的决心，重构价值网。
这种颠覆式创新的思维方式，就成为了我的灯笼，让我在现有的 10 米范围内找到最好的机会。
10
如何快速认清一次技术革命？
要学会原操作
张磊YeeCall 创始人
如何在技术变革中发现机会，快速认识这个复杂的领域？
原操作是一种非常重要的思考方式。
原操作是工程师经常用的方法：拆解、拆解、拆解，最后把它组装起来。对复杂而又陌生的领域研究时，没有什么可参考的经验，就需要用这种方法找到这个事情的原理。
这个原理可以从时间源头去找。比如我觉得金融特别复杂，我就会找一本金融历史的书，研究这个东西第一天诞生时，到底解决什么问题。
还可以从大尺度的跨产业结构中去理解。很多产业背后逻辑是相似的，比如 YeeCall 很多战略决策都是从华为的成长经历中学来的。
最后要对这个原理做一个限制，不要超过三个。因为多了要么记不住，要么学不会。
我给自己设定了一个限制，超过 3 个的时候，要么继续挖，要么舍弃。
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