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又是一年国庆时。在喜庆佳节的时刻，集团广大干部职工依然尽职尽责地坚守在岗位上。但与以往不同的是，随着集团以产线为独立市场单元的组织结构扁平化变革深入推进，产线的管理、生产组织等方方面面都在悄然发生着变化，我们的职工也在岗位上度过了一个别样的国庆节。
产线负责人姜涛：办公室“搬”到产线上
10月3日，河钢宣钢小型轧钢厂一小型作业区正在准备生产直供中铁某客户的高强抗震钢筋。早7时，副厂长姜涛准时出现在生产现场。
小型作业区产线市场化运营团队负责人是姜涛的新身份。集团管理体制变革说明会召开后，河钢宣钢迅速启动以产线为独立市场单元的组织结构扁平化变革，试运行产线市场化运营机制，由厂级领导承包产线，自主选择团队的生产、技术、设备等人员，最大限度优化产线资源配置，缩短管理路径、压减层级，进一步提高管理效率及生产效率。
“以前，我的重心倾向于管理与工艺指导方面，一些繁琐的事务性工作把我‘栓’在了办公室，与产线产生了距离。”姜涛介绍，“现在，我要全程参与订单的前期介入、排程、关键工艺环节管控及后续物流等工作，产线已经成为了我的新‘办公室’。”
上午8时，轧制作业正式启动。姜涛及各小组成员各司其职，全面进入工作状态。各关键工序积极推行“标准+α”模式，严格按照岗位作业指导书要求，细化质量标准和质量控制点。下午4时，最后一批产品顺利下线，经检验，产品内部性能、表观质量均满足订单要求。原来需要一天半，现在只需要8个小时就顺利完成了订单。新模式带来了效率，也让客户成为受益者。姜涛成功与物流公司联系好火运发货事宜，为客户节省了20元/吨材的物流费用。
“产线扁平化变革实施后，我们更加明确了‘现场就是市场’的理念，在产线与客户间架起了‘联通桥’，产线直面市场的能力增强了。”姜涛说。
项目经理马宁：“节期保供，我们全员在行动”
“今年这个国庆节，我不是一个人在战斗，为了给客户提供优质服务，我们全员都在行动。” 提及刚刚过去的“十一”长假，国家重点工程项目、北京城市副中心项目经理马宁如是说。
马宁负责的北京城市副中心项目是河钢销售重点项目之一。今年以来，河钢销售积极落实集团要求，聚焦国家重点工程、重要支撑和支柱性企业、民生领域等高端重点工程和特定领域，深入推动营销模式转型。
为更好服务国家重点工程项目，河钢销售专门下发重点工程用钢销售推进实施办法，充分发挥项目经理制作用，成立以专业公司、驻厂分公司、驻外分公司为主的保供小组，由项目经理牵头做好生产协调、储备库存、组织发运，以及售后服务等工作。
针对这一情况，马宁紧急召开协调会，积极协调排产组织、物流运输、网络研发及技术支撑等资源，制定了周密的安排和部署：利用火运加汽运的组合方式，打好这场“战斗”。河钢唐钢、河钢承钢、河钢宣钢等生产单位也纷纷加入保供队伍。“十一”期间，马宁和他的同事24小时盯在工地现场，分地块、分项目，及时查验进场的大量车辆，确保产品及时保供，圆满完成了节期保供任务。
产线技术人员李建军：“市场”和“产品”两手都要硬
“近期产品使用情况怎么样？性能全部符合要求吗？”“使用情况非常好，全部达到了我们的要求，我们继续追加180吨订单，希望你们尽快组织生产。”10月2日，河钢唐钢高强汽车板产线技术员李建军从上海某汽车板客户做完技术服务回到本单位后，第一时间致电对方进行再交流。
“把产线打造成独立的市场单元，不能仅仅把目光对准产线，而是要与市场和客户进行深度对接，在每一个环节为客户把好关、服好务。”李建军说。
别看李建军一提到市场和客户就侃侃而谈，可在此前，他还只是一个地地道道的技术人员。随着集团管理扁平化改革的推进，河钢唐钢将管理重心下沉到产线，特别是针对高强汽车板生产线实施“货柜式”资源管理，颠覆传统的生产、技术、营销单兵作战的模式，组建重点产品推进团队，负责产品全流程生产组织、质量控制、市场开拓、重点用户维护等工作。
李建军的新身份应运而生：产线上的“客户技术代表”。而上述这家上海汽车板客户，正是他的身份转变以来所要维护的重点客户之一。
在与客户沟通后，李建军立刻组织产线作业长、技术人员、重点岗位操作人员召开会议，对本次走访了解到的客户产品使用情况进行详细介绍，把客户对下一批产品的用途、要求、建议都一一传达。
他还从客户的根本利益出发，根据客户生产工艺，以及对产品质量和性能的要求，专门制定了《高表面产品生产组织预案》和《生产操作要点》，并组织相关操作人员及技术设备人员展开培训。经过反复热模拟试验，实现了客户追加订单产品的稳定批量生产。
“市场和产品‘两手抓’，两手都要硬。”这正是李建军对现在自身职责的新定位。
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