每天五分钟陪您读完一本书！原来高效的成功人都是这样做的！

时间：2020-07-06

一本故事书原来每

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小鹿畅读

发布时间：02 0210:23

导读简介：

你是否经常信誓旦旦地制定完目标，最终却羞愧于没能按时完成？初任管理者的你，想带领团队大干一场，但是除却激情，却发现缺少有效的方法？今天小鹿将陪你领略一场高效能的目标管理法——《OKR工作法》，既适用于团队管理，也适合每个想实现个人成长目标的你。让目标的实现不再迷茫！

本书主要讲解了曾风靡硅谷的高效工作法——OKR工作法，从目标管理的视角，向我们诠释了一种全新的带领团队完成目标的方法，不同于以往目标管理方法的是，OKR工作法不仅强调专注于目标，还提倡用关键结果来衡量目标是否实现。OKR工作法一经推出，就受到了谷歌、领英等知名公司的欢迎，对于提高团队效率，促进个人成长有极大的作用。

什么是OKR工作法？

OKR是英文单词的简写，Ｏ就是objective，指的是我们设定的目标，ＫＲ指的是Key Result，意思是关键结果。这和我们以往的观念不太一样，通常，我们制定目标就是设定好目标，然后执行，打个比方说，销售部门制定的季度目标是提高销售业绩，然后部门就为这个目标努力就行了。其实这样宽泛的目标，大部分的情况下导致的后果就是团队成员不清楚具体要达成什么样的结果，只是盲目地执行罢了，在执行的过程中也无法去衡量目标实现到了什么程度，需不需要做战略调整之类的。而 OKR工作法强调的是目标和关键结果必须同时出现，并且为了能够更好地衡量目标是否能够实现，所有关键结果的设定必须要做到量化。比方说我们可以给“提高销售绩效”这个目标，设置几个关键结果，像“拿下3个目标客户”或者是“销售业绩环比提高4%”等等，结果越具体、越量化，越有助于我们去衡量目标是否能够完成。

■ OKR工作法的基本框架。

第一个象限需要填的是目标，并且目标一次只写一个。除了目标的设置，第一象限还有一个重要的内容，就是我们前面提到的能够衡量目标是否实现的关键结果；听到这里很多人就会有疑问了，只保留一个目标，那公司其他的事情，像团队的氛围、客户关系什么的就都不用管了？别着急，这些事情其实要综合来看，它们不是目标，而是我们实现目标的一些保障因素，也就是接下来要写在象限右下角的“状态指标”。我们就可以把它们填到右下角的第二象限。在这里我们还需要关注公司的状态或者是你个人的工作状态，因为这些也是完成OKR的保障。另外，我们还要根据这个状态指标的不同程度，在后面给它标注上不同的颜色，像绿色代表状态良好，红色代表状态有些糟糕，黄色代表状态一般等，颜色没有什么硬性的规定，我们完全可以根据自己的习惯标注其他的颜色。

目标和关键结果以及状态指标都设定完了以后，接下来就是制定具体的计划了。所以我们接着在十字象限的左上角列出本周要做的计划，并且给这些要做的事情标上P1和P2，P就是PLAN，“计划”的意思。P1代表本周“必须要做的事情”，P2代表本周“应该要做的事情”。也就是说，如果P1的事情没有处理完，我们完全可以不去管P2这件事情，始终要明确我们的第一要务是什么。那十字象限的左下角就是未来一月的相关计划了。这样，OKR的基本框架就填充完成了。

■ OKR工作法在运行中的注意事项。

说到目标的设定呢，书中强调了几个比较重要的原则。

第一，目标必须要经过全体成员的讨论。现在我们大部分的企业都是老总们制定一个目标，然后分解到各个部门去执行，这是一种自上而下的目标管理方法，具有强制性，员工做的也都是执行的工作，对工作目标没有很清楚的了解，很难调动起工作的热情和积极性。但OKR工作法强调的是一种自下而上和自上而下相结合的目标管理方法。也就是说，这个目标是经过全员在一起讨论，每个人都发表自己的想法和观点，最后制定出来的。这样做有什么好处呢？目标是大家讨论出来的，这样可以让每个人都对公司的发展方向有清晰地了解，感受到自己的工作是在为目标努力，体会到工作的价值，更加有利于凝聚团队的力量。

第二，目标只设定一个。就像我们前面讲到的目标一定要聚焦。带领过团队的人都知道每天需要处理的事情太多了，尤其是对于初创的团队，每件事情都想做好，但是目标设定得过多的话，连管理者自己恐怕都很难记住，更不用说公司的员工了。所以，一次设定的目标过多，其实跟没设定是一样的，反倒不如把所有的精力聚焦到一个目标上，整个团队才能心往一处想，劲往一处使。

第三，目标的设定要有挑战性。目标的挑战性就是老话说的“跳一跳，够得着”，这样的目标才能激发人的战斗欲。如果目标太简单，不需要什么努力的话，那根本就不能激发我们的战斗欲，每个人的工作状态就是应付一下就可以了。当然，挑战性并不意味着不可能完成，而是要有点难度，有实现的可能，这样才能很好地激发每个人的潜能和激情。并且目标最好能用一些可以鼓舞人心的字眼，像什么“拿下它”“干掉它”等，听上去就比较有干劲，比那些干巴巴的提高销售业绩的词汇要来的更痛快一些。

第四，企业目标的制定最好以一个季度为节点。因为时间过长容易让人懈怠，丧失斗志，而时间过短又缺乏规划性，所以如果制定的企业目标需要有一段时间才能完成的话，可以参考以一个季度为节点。

关键结果的设定同样有注意事项。

第一是关键结果要具备挑战性。目标需要有挑战性，那衡量目标是否实现的关键结果也需要具备挑战性。在书中，作者提到要给关键结果的实现设定信心值，而且这个信心值要从50% 开始，因为设置的太低会没有积极性，设置的太高，又会打击积极性。所以作者建议我们把目标的信心指数设定成50%，然后每周都要去盘点这些信心值，信心值如果从50%达到了80%，那就说明我们的努力是有用的。但如果从50%降到了20%，我们也可以及时地调整方向，寻找更好的途径方法，帮助目标更好地达成。

第二是关键结果要非常具体，最好是能用数字来衡量。关键结果是用来衡量目标是否实现的结果指标，所以结果要具体，最好能够用数据来呈现，这样的呈现会让结果看起来更加直观。就像我们前面提到的，“提高销售绩效”的关键结果就可以是“拿下3个目标客户”“销售业绩环比提高4%”等等。关键结果越是具体，越能很好地评估结果完成的程度。

■ OKR工作法怎么推进？

首先是在会议开始之前，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期的发展状况，提出接下来的一个季度内应该聚焦的目标。讨论的时间也是有要求的，就给一天，因为对于一个公司来说，放慢节奏就是拖延，而拖延的事情永远都不会完成。

第二步，会议的参与人数不要过多，十几个人就好，高管都要参加。这里还特别强调了会议中禁止携带手机和电脑。这个在会议中其实很有必要，相信大家都有这样的体会，开会的时候手机突然震动就会分散我们的注意力，甚至你看手机的这个动作也会对正在讲话的人造成影响。所以，为了让每个人都能快速地进入到会议的氛围中，严禁携带手机和电脑。

第三步，每个高管都要准备一两个目标带到会议室，先把员工们最认可的目标写到会议室的白板上，然后再补充上高管们的意见。

第四步，对所有列举出的目标进行整理，剔除掉重复的，之后再把类似的目标合并到一起，然后通过投票的方式把目标减少到三个，最后通过继续讨论排序的方式把目标缩减到认为最重要的一个。

进行完这四步，就可以制定出团队最重要的核心目标了。那接下来就是为目标设定三到四个关键结果，这个时候团队可以头脑风暴，让每个人都畅所欲言，发表自己的想法和观点。头脑风暴的过程中是最容易碰撞出不一样想法。

■ 没有达到OKR目标的原因。

第一，没有给目标设置优先级。

如果所有的事情都同等重要，那也就意味着它们也都不重要。

第二，缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。

如果每个人都能发表自己的想法和建议，那这个公司的沟通就是良好的，这样每个人对目标的理解也是透彻的，因为参与谈论就是对目标分解和思考的过程。所以OKR的执行一定要加强沟通，让每个人都有畅所欲言的机会。

第三，没有做好计划。

就是我们没有制定清晰的计划，也就是我们说的第二象限的plan1、plan2是不明确的。我们都知道计划指导行动，一旦计划不明确，目标的实现就必然会受到影响。

第四，没有把时间花在重要的事情上。

我们一定要分好事情的先后主次，不要被太多不重要的事情打乱自己原来的节奏，要专注于目标的实现。