失败的价值在最近的一次公开演讲上，乔布斯说苹果公司现在有“三条业务线”和一个“业余爱好”。前者包括电脑、以iPod和iTunes为核心的音乐业务以及手机。而今年3月面市的Apple TV则属后者。那些观看过乔布斯演讲的人，普遍相信Apple TV是一款颇为创新的产品。据乔布斯演示，它可以通过无线网络连接个人电脑，播放其中的电影、电视剧和音乐。理论上，这不仅强化了电视和电脑的功能互补，也能够进一步促进数字媒体的发行。但公允言之，现在的Apple TV并不可能取得iPod式的成功。当前版本的Apple TV不能直接从网络上购买电影，而且，它只能应用于高清电视，但用户能够从网络上买到的电影和电视剧，都还不具备高清分辨率，这就弱化了其视效。甚至，它没有配置DVD光驱，这也极大束缚了它作为数字家庭入口的能力。而在一些细节上，苹果的处理也差强人意。比如，Apple TV一个有趣的功能是“屏幕保护”：用户可以将自己的数码照片以幻灯片方式随意展现在电视上。但问题是：虽然Apple TV能够和多台电脑无线连接，调用它们的音乐库，但它只能从一台电脑上调取照片。此种设计缺陷，也充分证明了苹果公司尚不能清除判断每个功能对于用户的价值，以及相匹配的产品需求。Apple TV将成为苹果近年来少见的一次失败产品?远未到结论时刻。在多数人乐于相信苹果是一家懂得如何发明出完美产品的时候，人们其实忽视了，苹果始终保持着持续改进的风格。比如至今总销量已经超过一亿部的iPod，就是一款成就于无数挫败之上的产品。2001年底，苹果推出的第一款iPod实则并不具备热销的条件：它只有5个小时的续航时间，无法应用于Windows系统，甚至其最重要的功能随机播放音乐shuffle，也被隐藏到几层菜单之下。因此，在iPod推出的第一年，它只卖出了10万台。乔布斯没有因为这一糟糕成绩否决这款产品——关于他是如何判断产品价值的，后面我们会有更为详细的阐释——围绕iPod，苹果做出了很多改进努力：开发出一款足够好用的音乐管理软件iTunes、构建网上音乐商店、降低iPod能量消耗以提升其续航时间、与Windows系统实现兼容……苹果似乎始终能够很清晰地看到这款产品的问题，并非常有针对性的予以解决，这最终促成了iPod奇迹：2004年起，第四代版本的iPod和iPod mini的推出，让其年销量达到826万部，一举成为了21世纪的Walkman。我们甚至可以做出一个较为极端的结论：苹果是一家在失败中强大起来的公司。它的每一款成功产品几乎都奠基于一款失败产品：苹果II之前有苹果I、McIntosh前有Lisa、Macintosh的操作系统OS X之前有NeXT……换个角度，也可以说苹果是最敢于自我革命的公司，它从来没有停留于任何一款单一成功的产品。同样，个人层面，乔布斯也在教训里实现了“进化”。自1980年代初期即开始追踪苹果的分析师Tim Bajarin认为，正是在被迫离开苹果公司的岁月里，乔布斯从一个纯粹的理想主义者，变成了一个在战略上的现实主义者，并保持着自己在技术、设计和营销方面的完美主义。正因此，他在回到苹果后，首先向盖茨发出邀请，让微软投资于资金紧缺的苹果公司。而从2006年起，他又让苹果电脑使用英特尔公司的芯片，并开发出在苹果电脑上应用Windows上的软件——年轻时，乔布斯曾认为微软和英特尔的产品是“邪恶的”。公司政治的失败也教会了他很多东西。这个曾经年轻气盛的硅谷金童，在1997年回归苹果后，一直小心翼翼的担任着“过渡CEO”的角色，直到2000年，苹果业绩稳定，关于他的评价进入良性循环，他才将“过渡”两字去掉。领先市场12个月的思考众所周知，乔布斯并非技术天才，即使在创业初期，他也没有像盖茨一样扮演编程高手。某种程度上，乔布斯甚至是反技术的，他曾经表示：“我愿意用自己享受的一切高科技，换取与苏格拉底共度一下午的机会。”但多年的行业经验让他形成了一套行之有效的产品判断方法：他首先是个独立思考的人，其次是一个苛刻的遴选者。曾任苹果销售总监的David Sobotta如此回忆2002年春天，他和乔布斯在一起开会时的经历：他所负责的美国国家健康学会的技术负责人，曾希望说服乔布斯去开发一款类似Tablet PC的平板电脑。因为之前并未知会乔布斯相关话题，David Sobotta称，这应该是乔布斯之前思考的一次偶然流露。乔布斯拒绝了对方的要求，并讲述了自己的看法：首先，这不是一个大市场。尽管包括惠普、宏基在内的PC业巨头试图打开这一市场，甚至盖茨在当年大胆预言，平板电脑将在五年内成为美国最畅销的电脑，但乔布斯非常明确的看到：相对于每年销量两亿台的个人电脑市场，平板电脑以万台为计量单位的年销量并不足取。而在对方的进一步恳请下，乔布斯又从其他几个层面对这一市场进行了阐述。因为平板电脑主要是针对专业人士的，比如美术及医疗领域的用户，它就可能遇到几种技术瓶颈：其一，没有任何无线网络能够足够快的在平板电脑上传输专业图象。其二，平板电脑的显示达不到专业需求标准。他总结说，苹果公司更乐于去定义一个新市场，而不是参与到众多公司为一款前景难料的产品制造生存空间的战争中去。而且，如果为美国国家健康学会这种机构开发产品，意味着重大的责任，但这种责任对于苹果来说是难以承担的。随后，健康学会的人又建议他去开发黑莓一类的产品。对此，乔布斯的回答是：这是另一个细分市场。他明确看到了电脑和电话的融合将是一个潮流，但黑莓不是这个趋势的一部分。 由此，乔布斯非常认真的揭开了他对未来手机的预期：一款可以装在衣服口袋里，并比电脑、手机独立存在时都更好的产品。这整段对话，详尽显示了乔布斯对新市场的思考方式：他首先会思考新产品所在的，是一个大众市场还是细分市场?这个市场可能会有多大?然后他会问：是否有一些技术阻碍了一个细分市场成为大众产品?以及，未来的技术发展对这个市场是促进还是毁灭?最后一个问题是：如果做出这样一款产品，它能否创造新的价值?不妨用这个判断方法模拟一下iPod诞生前乔布斯的思考：针对第一个问题，索尼的Walkman早已证明音乐播放是个规模惊人的大众市场。接下来，Napster们的迅速兴起，说明数字音乐这种新技术的空间广阔，这也进一步意味着，数字音乐需要一种足够优秀的播放器作为载体。此外，也并不难想到，手机功能的提升，很可能给纯粹的音乐播放器带来巨大威胁，所以，苹果不能止步于iPod的成功。正如我们前面所涉及的，苹果是一家善于自我更新的公司。而它对于既有产品的改善，一定程度上也来自于这种前瞻式思维。2007年5月底，Apple TV做出了最近的一次重要升级：与YouTube展开合作。以短期效果计，这是一次无效合作。可想而知，在高清电视上观看YouTube上图像模糊的短片，是一件令人难以忍受的事情。但它的长期价值是显而易见的：随着互联网基础设施的改善，YouTube上所承载的信息变为高清版本并非遥不可及。到那时，Apple TV就拥有了一个极佳的内容源。环境创造者据美国一本专业刊物统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，这约为排名榜首的微软的1/9，甚至少于赛门铁克、雅虎和CA公司。是否有些不可思议?世界上最优秀的创新公司——过去几年中，无论在BusinessWeek还是Wired杂志的创新公司排行榜上，苹果都和Google盘踞在前两名的位置，只是偶尔变化排名——研发投入并不巨大。如果对苹果足够熟悉，你会知道，这是一家极为擅长借助外部智慧的公司：McIntosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。自身研发投入相对有限、广为使用外部研发成果，为什么苹果依然被视为全世界的创新榜样?唯一的答案是：苹果清楚什么是最需要自身开发的。在2004年的一次访谈中，乔布斯坦言：“我总想拥有或控制我们所做的所有事的核心技术。”至少在过去10年里，这家以生产精美硬件产品的公司，其核心技术集中于软件领域。1997年，乔布斯将苹果的产品线从几十条变为四条，且明确表示，苹果只要在台式机和笔记本电脑、高端和低端四个领域推出相对应的一流机器就够生存。在缩短产品线同时，他大肆招募软件领域的人才——看到了电脑与家用电器的融合前景，让他深知，软件将成为未来所有产品的共同“灵魂”。正是这十年的积累，让苹果有能力为iPod、Apple TV和iPhone赋予灵魂。在扮演战略观察者同时，乔布斯还将自己塑造为“一个质量标杆”，因为“很多人并不知道如何适应那种追求卓越的环境”。在接受美国TIME杂志采访时，乔布斯说：所有公司都能做出接近完美的模型，但很少有公司能做出品质优良的产品，因为在产品开发过程中，技术、设计等部门会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。因此，即使那些他参与不多的产品，也会因为他的最终审核而提升水准。比如，乔布斯要求外部供应商和苹果相关人士开会的时间都定成周五，这样他就能周末把新产品带回家里，然后在周一给出系列新要求：比如用户选一首歌不能超过3次按键，菜单转换速度的提升，甚至其他人所不能理解的不能设置开关键……在与乔布斯的合作中，很多人并不能立刻理解、认同他的要求，但很多人承认，乔布斯的压力让他们做了一些超越自己能力的成果。这就是我们这个时代最伟大的创新主义者的独特才能：不是去创造产品，而是创造一个开发一流产品的环境。
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