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身边的管理学内容介绍： 管理可以很复杂，咨询公司常用的工具、模型有100 多种，理论汗牛充栋，随便一个所谓案 例都可以让MBA 们讨论三年。管理也可以很简单，简单到一个故事，一句话。其实管理本该很 简单，就是“搞掂人”而已，搞掂被你管的那些人，让他们信任你，跟从你，帮助你，达到你期望 的目标。而“启发”，是最棒的搞掂人的方法。 《身边的管理学》一书虽然书名中带一个“学”字，但它并不是一本理论类书，没有提出系统 的管理理论，主要是对管理的主体对象 人进行了一些微观的探讨，即如何根据人的行为选择 特点、模式和行为背后的原因，来探讨如何顺应、影响、改变员工行为。这也正是管理工作中 非常重要的一项工作，是影响管理成效的关键因素之一。 “从生活中学管理，从管理中品生活”是此书的基本立意，本书尝试去分析人在日常生活中支 撑行为的意识形态，并探讨该意识形态在管理工作中会有何种行为体现，以此来进行管理的相 关探讨。不要拿姚明比身高、心急吃不了热豆腐、如果不想听就不要去问、不要看饭添菜、如 何赶走扰人的苍蝇……… 简单、朴实，但不失深刻。尽管只是生活中点点滴滴的体会，然而，理论来源于生活，正是 这些生活中的体验，构成了理论的基础，也是管理智慧的源泉。所以，请不要忽视这些生活中 的细节。学会从生活中积累体验更是一种可贵的学习，这一点，对于崇尚实践的管理学而言， 显得尤为重要。 内容选载: 身边的管理学之倒出那一粒沙身边的管理学之不要拿姚明比身高 一次与朋友一起相约旅游，在买票时，发生了一件事情。根据规定，凡是身高在 1.2 以上都需要购买全票，而此标准以下则只需要购买半票。碰巧朋友家的小家伙1.3 要购买全票。在买票之后，朋友提出了这样一个话题：“半票，其实就是儿童票。真不知道，一个身高有残疾的成年人，是不是也购买半票？”关于有身高残疾的成年人是否需要购买全 票，笔者没有进行过考证，不过由此引发的“标准设定”问题倒是引起了我的兴趣。 由于标准可以指导行为选择，从而规范行为，而且可以作为评判基础，便于进行管理和 维护公平，因此无论是在社会生活还是在企业经营管理过程中，都引入了标准化的管理模式。 现代企业的管理，是以契约制为基础的制度化、标准化的管理模式。这最直接的反映就是： 在各个企业之中，都会有各种各样的行为标准、规章制度以及相关的奖惩标准。而在标准的 制定过程之中，就会涉及标准量化的问题。标准量化是出于监督和考核的需要，因为一种模 糊的，诸如积极、热情这样需要主观判断的标准，显然会受考核执行者的个人因素，比如情 感、价值观等所影响。因此，标准量化是考核客观化所要求的。 既然是量化，就需要有相应的参照系。因为任何量化，必须首先确定何为起点，何为终 点，这样才可能对过程中的各参数变量进行量化。这就如同物理中，对距离的定义一样，首 先要确立参照系，才可能进行距离的确定。因此，参照系的选择，对最终的标准有一定的影 响，进而也将最终影响到考核的结果。例如，如果拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是 负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又肯定是正数。结果的不同，所产生的影响也是 不同的。 在标准制定后，符合标准的就是正确的，不符合标准的就是错误的，这是一种很普遍的 思维。但有时由于标准设定参照系有问题，标准本身也存在问题。例如，是否会淹死和个子 高低没有关系，可能身高不高但会游泳，这样的人不一定会淹死。所以用身高参照系来评价 某人是否会被淹死显然是不正确的，相对科学的参照系应该是是否会游泳。在企业中，也经 常有选择错误参照系制定标准的事情发生。 笔者曾经服务过的一家客户公司，最近打来电话求助，问题是一位高管和六 位大区销售 经理辞职。笔者进驻企业调研后发现，问题的根源在于新任营销总监制定的新考核标准。该 总监是公司从行业内领先的对手公司那里重金礼聘来的，在业内很有名气，曾经创造了骄人 的销售业绩。结果，新任总监上任没多久，就下达了今年销售额翻一番的目标，并重新制定 了各大区的考核标准。在以此标准进行量化考核后，有一半以上的大区经理由于没有完成指 标而受到不同程度的处理。其中六位大区经理由于不接受处罚，毅然辞职。 该总监制定新的考核标准无可厚非，希望提高销售额也不能指责，但问题就出在他选择了 错误的参照系。他以曾任职的行业领先企业销售额为参照系，根据自己曾创造的销售额来确 定现任企业的销售额，显然是不可取的。因为两者所拥有的竞争力、资源支持等条件都不相 同，如果两者是在同一条起跑线上，现任公司也不会花那么大的力气挖他过来了。正是由于 他选择了错误的参照系，才使得员工生存压力骤然增加，最后导致大面积辞职状况的发生。 再比如在企业用人过程中，如果以学历进行参照系选择的话，那么可能就会出现高学历但 是低能力的人，其职位要比高能力、低学历的人高。如果是这样，有能力的人自然觉得受压 制，看不到自己的前途，那么就很容易出现思想动荡。但如果把参照系选定为能力，那么两 者之间的职位可能就需要进行对调。有能力的居于高位，自然更愿意把能力发挥出来，这也 有利于企业发展。虽然可能会出现高学历的人不满意，但由于其所能创造的价值没有高能力 人创造的价值多，因此损失也是相对较少的，这对企业来说是一件划算的事情。 不同的参照系，也会影响管理者对下属的认知程度。曾经有一位企业老总朋友，总是抱怨 下属怎么怎么不上进，在他眼中，还没有哪位下属能令他满意的。通过了解，我发现，这位 朋友总是以自己为参照系，拿员工同自己相比较。我就对他说：“在你的公司里，又有几个 人能完全超越你呢？如果都像你一样，那么他们就不会仅仅是打工者了，他们自己就是老板 了。”其实，朋友希望下属都比自己强的想法无可厚非，但是以他自己为考核标准的参照系， 就很难发现下属的优点，因为这会让他只看到他们处于标准之下，那么可能的优点也就成为 了缺点。这就如同一名运动员， 110 米栏已经跑了 13.7 秒了，应该讲这个成绩在全国范 围内算是不错的了，但如果非要以刘翔为参照系，那么只能说他还差得远呢。对下属有要求、 有期望是对的，但也要适当。不要做那些让小学生研究原子弹的事情，否则，下属在管理者 眼中永远都是无能之辈。管理者总看着下属无能，怎么去学会欣赏下属？估计对其表扬的时 候少了，批评的时候多了；对其称赞的机会少了，挖苦的次数多了。那下属就会觉得管理者 对自己有偏见，于是针尖对上了麦芒，永远扯不清的是是非非，那管理工作还要不要做了？ 作为人来讲，选错了参照系，可能会时刻活在失落之中，坏心情多了，怨气多了，牢骚 也就多了。作为管理者来讲，选错了参照系，就会对下属做出错误的评判，对工作做出错误 的决定，而最终导致结果的无法实现。这显然是谁都不想要的，因此一定要注意参照系的选 择。需要记住的是：标准以下的不一定就是不可取的，因为很可能是你选择了错误的参照系。 1．如果拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又肯定是正数。 2．是否会淹死和个子高低没有关系。 3．不要做那些让小学生研究原子弹的事情。 4．针尖对上了麦芒，永远扯不清的是是非非。 5．标准以下的不一定就是不可取的，因为很可能是你选择了错误的参照系。 注：本文节选自《身边的管理学》（作者商振）一书，转载请注明作者及出处，否则谢 绝转载。（转载请保留此信息） 身边的管理学之没有人可以承受无限的压力 也许，我们都听说过这样一个故事。美国麻省 Amherst 学院曾经对南瓜进行了一项很 有意思的实验。 他们把一个刚开始成长的小南瓜，用很多铁圈一圈圈地整个箍住，目的是 观察南瓜能够承受多大的压力。因为南瓜要逐渐长大，瓜与铁圈之间会有一个作用力。最初， 研究人员估计，这个力最多为 500 磅，当超过这个力以后，南瓜就会因无法承受而损坏。 可南瓜在几个月的实验时间里，不仅承受住了 500 磅的压力，而且随着力量逐渐增加到 1000、1500 甚至 2000 磅，首先承受不了的居然是铁圈。为了避免南瓜把铁圈撑开，研究 人员不得不增加了铁圈的数量。最终，整个南瓜承受了超过 5000 磅的压力后才产生瓜皮破 这是一个流传很广的故事，很多咨询师、培训顾问等一大批人都在讲述这个故事，都在宣扬一种观点：下属可以承受上司无法想象的压力，下属没有发挥他全部的潜力是因为上司 对他施加的压力还不够大的缘故。 我曾经在多篇拙文中提到过：本人的管理思想是以“人性本善”为基础的，因此在下对 此观点并不赞同。现在我来谈谈我对此的看法。 曾经看到过这样一句话：人乃是为内心所形成的各样感受而活。因此，人不是一种不可 捉摸的动物，他们所做的每件事都必然有其原因。每个人的行为背后，必然有一个主要的推 动力量，这个力量影响了我们生活中的每个层面。各位可知道，这个影响你目前与将来的力 量是什么吗？那就是“痛苦与快乐”。我们可以说人生中所做的每一件事，不是为了逃避痛 苦便是为了寻求快乐。所以，你一定听说过：“兴趣是最好的老师。”也正是由于这个原因， 在很多潜能激发类的课程里，训练师都是通过把受培训人员的目标与快乐的事情联系在一 起，而把受培训人员想要去除的恶习与痛苦联系在一起的。而这一思想也同样适用于管理工 作，因为上司本身就是一个教练，他希望下属能够按照符合自己利益的方式去完成他的既定 目标，因此他在管理过程中为下属建立了一种“逻辑”。 人是生活在各种各样的逻辑之中的，有数学逻辑、物理逻辑、经济逻辑、心理逻辑和管 理逻辑等。人被各种各样的逻辑决定、推动和驱使。人是逻辑的人格化，人被逻辑控制，人 是逻辑的载体，是逻辑的因子。举个例子，是什么让你觉得不快乐？可能是你的某个愿望没 有实现，对不对？你的这种不快乐就是由于你的情绪逻辑让你产生了不快乐的感受，对不 对？而这种原因与结果的联系过程，就是“程序”。生活中，只要你被某种逻辑所影响、控 制，那么相应的程序就会产生作用。举个例子来讲，当你的手被火伤到的时候，你会怎么做？ 你会把手收回来，然后大叫一声。这就是程序的作用。 再把逻辑和程序同本文的主题——压力联系在一起。当压力作用在人身上的时候，人会 受逻辑的支配而引起某种行为，从而带动相应的程序发生作用。举个例子来讲，当你看到一 个人，你的逻辑会首先判断你是否喜欢这个人，当你的逻辑得出结果以后，你就会采取相应 的程序措施来对待这个人。喜欢他的话，你可能是一副笑脸；不喜欢他的话，你可能就是冷 若冰霜了。 当管理者把过多的压力（笔者并非主张不要给下属压力）施加于下属身上时，就是为下 属建立了一种逻辑，那就是压力同工作的关联。下属的逻辑将会是：工作＝压力＝痛苦。更 进一步，工作＝痛苦。在前面，我已经提到过：人生中所做的每一件事，不是为了逃避痛苦 便是为了寻求快乐。在这种逻辑的作用下，下属的程序会是什么样？我想是逃避痛苦。在这 种指导原则下，下属会怎么做？他可能会删减工作环节，降低工作要求，甚至是逃离工作— —辞职。而这些都不是我们对下属施加压力的初衷。 接下来，我们来看看南瓜实验的后续发现，经过实验后的南瓜根本就无法食用。南瓜试 图撑开铁圈的包围，为了对抗压力，南瓜产生了自我保护，在它的中间充满了坚韧、牢固的 纤维。同时，为了吸收充分的养分，以供应能量对抗压力，南瓜的根部大面积扩展，所有的 根向着不同的方向全方位伸展，最后这个南瓜的根部延展超过 万英尺。由于实验用南瓜强大的根系，它抢食了整个花园的土壤、水分等资源，成为该花园内的生物杀手。 每个人都有自我保护的能力，就像南瓜一样，当外来压力越来越大的时候，他就会尽可 能地抢夺资源来对抗压力。在实际管理工作中也一样。举个例子，如果你生产一种产品只需 50个单位的原料 A。在上司给你的压力很大的情况下，你会留下多少个单位的量？我 想一定不是 50，很可能是 70 甚至是 100。在同样的情况下，如果这时另外的一个产品也 需要原料 A，有人来同你商借，你会把原料 给他吗？如果是我的话，我可能不会。那么，这比标准量多出的部分就是对抗所产生的内耗。不仅仅是资源，这种内耗还可能是时间、精 力、团队合作力等。 最后，需要强调的是这个南瓜实验的结果：整个南瓜承受了超过 5000 磅的压力后产生 瓜皮破裂。我曾经多次在拙文中提出过：任何管理工作，最终目标只是绩效利益的最大化。 让瓜皮破裂并不是管理工作想要的结果，因此，请注意你的施压指数，不要让你的下属也“瓜 皮破裂”。 1．人乃是为内心所形成的各样感受而活。2．人生中所做的每一件事，不是为了逃避痛苦便是为了寻求快乐。 3．希望下属能够按照符合自己利益的方式去完成他的既定目标，就在管理过程中为下 属建立了一种“逻辑”。 4．人会受逻辑的支配而产生影响，从而带动相应的程序发生作用。 5．当外来压力越来越大的时候，他就会尽可能地抢夺资源来对抗压力。 6．让瓜皮破裂并不是管理工作想要的结果。 注：本文节选自《身边的管理学》（作者商振）一书，转载请注明作者及出处，否则谢绝转 载。（转载请保留此信息） 身边的管理学之心急吃不了热豆腐 朋友买了新车，兴冲冲地打电话给我，让我陪他去试车。我知道，朋友刚刚才拿到驾照， 开车技术还不是很熟练。本不想去的，但碍于朋友情面，不好扫了他兴，只好前往。坐在朋 友的车上，看着他一边念念叨叨地说着操作要领，一边动作僵化地摆弄着他的宝贝车，我的 心里还真是有点舍命陪君子的悲壮。兜了一圈，朋友把我送回家。也许是太紧张的缘故，在 小区里他居然提前转弯，走错了路。只好调转车头回来，可是小区这条马路，不是朋友大有 作为的广阔田地，一点一点地倒车，又一点一点地掉头。这个时候又过来一辆车，由于朋友 把车挡在路中间，它也过不去。10 秒钟，还不到10 秒钟，对方就开始急促地按喇叭。让对 方这么一催，朋友这个二把刀，更加不知道该如何操作，结果好不容易转过来点又都退回去 大约一分钟以后，朋友急得满头大汗，可车子还是没有太大的变化。后来的车子更急了，一个劲儿地按喇叭，按得我都心烦了。这个时候，又一辆车过来了，停了下来。敲了敲先到 车的窗户说：“兄弟，别催了，这一看就是个新手，你越催他他越急，更转不过来了。”说着， 走到我们的车前，问道：“用不用我帮忙把车转过来？”朋友如遇救星，立刻下车让人家来 帮忙。在高手的操作下，车子很快转过来了，道路也畅通了。 事后，朋友和我讲：“其实我能把车转过来，可让那个司机一催，我学的那点东西一下 子给忘了，脑袋一片空白，手脚都不听使唤了。”我在嘲笑朋友菜鸟的同时，却在想：如果 那个司机不按喇叭催我的朋友，事情又会是什么样子？我想朋友真的会如他所讲的把车头掉 转过来，因为他只是一着急有点紧张而已，并不是他没有这个能力完成这项“艰巨的任务”。 其实，按喇叭的司机如果不按喇叭，可能最多30 秒朋友就能找到感觉，而很快掉转车头了。 心急吃不了热豆腐，按喇叭对掉转车头毫无益处，别人并不是不想快些转过来，只是由于紧 张的原因而笨手笨脚。因而，要多给别人一些时间，适应过来也就好了。要是真赶时间的话， 就做些真正有利于解决问题的事情，例如，像第二位车主一样帮忙把车掉过头来。如果只知 道催，对问题解决是没有任何帮助的。 其实在企业中，有很多管理者也是急性子，每天都像上满了发条的闹钟一样，催促着下 属赶快完成工作。但催促能否就解决问题？能否就保证工作按时或者提前完成？恐怕工作何 时完成，和催促与否并没有实际的关联。因为工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿 相联系的。试问，如果下属没有能力完成或者不想去完成某项工作，是催他就能完成的吗？ 某企业的区域销售经理赵先生，就是典型的急性子。最近，他更是着急，因为他所负责 的区域销售业绩直线下降。主要的原因是某竞争品牌加大了在该区域市场的市场投入，品牌 广告做得是铺天盖地，促销活动一个接着一个。招募了大批的业务员，同时制定了相当优惠 的代理条件，销售渠道很快就建立起来，在各个卖场都可以看到竞争品牌的身影。同时，该 竞争对手还招募了大批的促销员，在各个卖场开展终端拦截。在如此猛烈的强攻之下，赵经 理有些招架不住了，销售总部也对赵经理进行了点名批评。 于是，赵经理天天给业务员和促销员下达任务，每天早会都是一句话：“你们有没有把 销售量做上来？”“没有？你们都是怎么做事的？如果你们再不把销售量做上来，就准备回 家吧。”“这是一场战争，战争就是你死我活。把你们的潜力都给我发挥出来，给我往前冲， 头破血流也得往前冲！”冲锋号吹得很响亮！但冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗，赵经 理的兵越来越少，很多人都受不了这种压力而纷纷辞职了。看得出，赵经理的压力真的很大， 否则冲锋号也不会如此响亮。但下属之所以纷纷辞职，就是因为这冲锋号成为了“催疯号”。 赵经理有业绩压力，但业务员何尝又没有业绩压力呢？要知道，业务员是靠销售量吃饭 的，没有销售提成，那几百元的底薪连一个月的生活费都不够。因此，这些业务员并不是不 想努力工作，不用赵经理催，他们也会玩了命地去抢市场。可有意愿做但没有做好，就只能 说是工作能力和工作方法的问题。因为被对手打了个措手不及，这些业务员还没有适应这种 竞争的频率，有些跟不上市场节奏，才会有如此惨淡的销售业绩。这个时候，赵经理需要做 的不是教训业务员，而是应该帮助业务员分析市场发生了怎样的变化、竞争对手有哪些特点、 敌我双方各有什么优势和劣势、该采取什么样的方法来解决问题。可赵经理还是一个劲儿地 在那里摧促，这并不能帮助下属找到制胜的武器，对下属来讲也是没有任何帮助的。而由于 赵经理的一催再催，让下属的压力陡然增加。他们不仅工作不适应，连心理都不适应了，这 时候很容易产生对工作的厌倦感，辞职也就是很正常的选择了。身为管理者，如果总是催促 别人，说明他自己都快承受不了压力了，催别人是为了给自己减压，这是他乱了阵脚的最直 接体现。如果主帅都已经六神无主，下面的人当然也就丢盔弃甲了。 管理是以解决问题为目标的，既然催促无益于解决问题，那就少些催促。事急则缓，否 则就容易做出错误的决定和行为，也就会得到严重的后果。给别人一点时间，也给自己一点 时间，也许就会找到解决问题的办法。 1．多给别人一些时间，适应过来也就好了。2．工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿相联系的。 3．冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗。 4．冲锋号成为了“催疯号”。 5．如果主帅都已经六神无主，下面的人当然也就丢盔弃甲了。 注：本文节选自《身边的管理学》（作者商振）一书，转载请注明作者及出处，否则谢绝转载。（转载请保留此信息） 身边的管理学之不想听就不要问 前些天，我在一家酒楼吃饭。隔壁桌坐了一对情侣，两个人很亲热的样子。服务生拿过 菜单来点菜，男的就问女的：“想喝点什么？可乐还是红酒？”“可乐吧，我喜欢喝。”“服务 员，拿瓶红酒。”然后，男的就让服务员给开瓶红酒。女的脸色有点不好看了。我开玩笑地 同朋友讲：“看那一对没有，一会儿准吵架。”不幸言中，两个人没多久就真的吵了起来。 两个人究竟是为了什么而吵架？原因就在于男的在询问了女的喝什么以后，没有按照对 方的意愿进行选择。本来如果不问这一句，女的可能也不会在意男的为她选择了什么，但是 询问了以后，再不按照她的意见办，这就造成女的认为男的不在意她，不尊重她。 这其实是一个沟通与反馈的问题。什么是沟通？就是双方就某一事情进行信息的双向传 达，并在不断传达、反馈中达成共识。而这对情侣之所以会出现矛盾，就在于男方忽略了对 女方信息的反馈，从而使得女方接受了错误的信息，而最终造成了误会。男方询问女方喝什 么，表达了对女方的一种尊重。而女方也给予了回答，但男方最终的选择并未依照女方的意 愿。这本身没有错误，不是别人说什么就做什么才是尊重，但问题的关键在于，男方没有对 最终的选择给出自己的解释。女方由于没有被告知，而事先又被征询意见，那么在她理解来， 男方根本就不在意自己的意见，也就是对自己的不尊重，误会由此产生。 其实，这种现象在企业里也是经常可以看到的。在企业里，会出现这样一种情况。在开 会解决问题的时候，会议的主持人总是希望大家能够踊跃发言，多提出一些方法。在这种情 况下，发言的人基本都是对自己的方案进行了深思熟虑之后才提出的。但是这个时候，作为 倾听一方的会议主持人或相关负责人，却没有表现出一种对方案的兴趣，甚至还有意无意地 流露出一丝不满意。这样的话，在他发言之后，基本就不会有太多的人有兴趣说话了，因为 他会认为说了你也根本就不会听。既然你都不会听，他还说什么呢？另外一种更让发言人伤 心的情形就是，相关负责人在仔细认真地听，甚至还做了记录。等到别人发言结束后，负责 人却没有对此做出相应的评价，不说行也不说不行。后面的人，基本也不会发言，因为他们 会认为说了你也根本就不重视。 这也就是为什么很多会议会有“会上没人说，会下一火车”现象的原因，因为他们的意 见没有得到必要的反馈。而如果员工不愿意说出自己的意见，作为管理者无法同下属进行沟 通就是个问题，如果其他人由此而觉得自己在团队里根本没有话语权，并引发工作挫折感的 话，将极大地降低员工满意度。员工满意度下降，管理者就非常难处理，因为员工会有抵制， 后果那是相当严重的。 企业经常要客户进行关于客户满意度方面的调查。生产企业会对经销商做关于促销政策 支持、货物配送正点到达率、培训等问题的调查，而经销商、终端卖场也都会做一些类似的 客户满意度方面的调查。近些年，有的企业实行员工内部客户化管理，也经常开展员工满意 度调查，通过发放表格和管理者面谈等方式，了解员工的想法，以及对公司和管理层满意或 不满意的地方等内容。有的公司还开辟了专门的员工信箱等通道，以倾听来自员工的声音。 但为什么有的调查会失败，经常听不到真正的声音？原因就在于，管理者在听后没有给 出反馈，员工因此也就认为说了也白说，当然也就不说了。一般来讲，调查者总是希望能够 倾听被调查者的声音，并获得一些反馈。这个时候，被调查者也都会把自己相关的一些不满 和要求提出来。但很多时候，问题提出来后，却没有得到任何的答复，相应问题也没有得到 解决。这同样会引发上面例子中所列举的后果。做这种调查时，除了调查者要向被调查者获 取一些信息之外，还传达着调查者对被调查者意见的重视信息，但这种重视信息是以对问题 所做出的反应为前提进行传递的，如果没有这个信息回路，被调查者就会接受错误的信息— —你根本就不在意我所说的。当然，有些时候可能提出的问题和要求并不合理，但即便是不 合理的要求，调查者也要说明不合理的原因，这样他才不会接受错误的信息，才不会有情绪。 对这个现象做个小结。当我们去询问某个人意见时，在询问过程中，我们传递了一个信 息——我重视你的回答。同样地，作为沟通来讲，被询问的人进行回答也同样传递了一个信 息——我希望引起你的反应。如果询问不能引起反应的话，相应地，就会传递出第三个信息 一切我做主。这显然不是我们进行询问和沟通的本意，而是违背了我们的初衷。因此，希望大家能够对询问得到的答案给予必要的反应。 一个好的管理者，会利用许多机会主动接触员工，倾听员工的要求与呼声，以此来表明 自己重视员工、关心员工；一个优秀的管理者则会在仔细倾听之后，给予倾诉人必要的反应， 以此向对方表示“我很重视你所说的”，这样倾诉者才会觉得倾听者听进了自己所说的话， 而不是把自己的话当成耳边风，这些话也没有“左耳进、右耳出”。这样，他们才会觉得自 己受到了尊重，即便是没有采纳他的意见，但他知道管理者为什么没有采纳，也同样会感到 满意的。 1．既然你都不会听，他还说什么呢？2．会上没人说，会下一火车。 3．重视信息是以对问题所做出的反应为载体进行传递的。 4．对询问得到的答案给予必要的反应。 注：本文节选自《身边的管理学》（作者商振）一书，转载请注明作者及出处，否则谢绝转 载。（转载请保留此信息） 身边的管理学之不要放纵你的下属 前些天，我到朋友家做客。朋友有个小儿子叫鹏鹏，刚刚上幼儿园。朋友为了招待我，特 意在市场上买了一条活鱼，放在了水盆里面，鹏鹏就在水盆边玩水。朋友走在我的前面，刚 走过水盆，鹏鹏用手捧起水，撒在了他爸爸的身上。朋友笑了笑，回头说：“小调皮一个。” 说完用手也捧起了水，撒在了鹏鹏的身上，就走了过去。鹏鹏捧起水，却发现爸爸已经走了 过去，便把水撒在了我的身上，然后飞快地跑到爸爸身后，躲了起来。爸爸笑着说：“不许 调皮。”鹏鹏便嬉笑着跑了。过了一会儿，鹏鹏拿着一瓶饮料出来了。结果，他把饮料像水 一样故意撒在了我的身上。 回来后，一直有一个词汇出现在我的脑子里——放纵。 其实，鹏鹏把水撒在父亲的身上，可以理解，这是一种亲情，是可以原谅的。但是，当 鹏鹏把水撒在我身上的时候，这就已经是一种放纵的行为。而作为他的父亲，在此时也是一 笑了事。在这个笑的过程中，孩子收到了一条错误的信息——爸爸不会说我。这也就直接导 致了，鹏鹏后来大胆地把饮料撒在了我身上，从而犯了一个更大的错误。 人的行为大体上是这样一个过程：试探——信息接收——判断——再次行为选择。当首 次进行行为选择时，由于对可能结果的未知，大多属于试探性的行为。例如，鹏鹏把水撒在 我的身上，他的第一反应是跑到爸爸身后，然后看爸爸是什么反应。之所以看爸爸的反应， 说明爸爸的反应是他对可能结果判断的信息源。此时，朋友笑着批评他，小家伙接收到信息： 没事。于是，他做出判断：可以和这个叔叔开玩笑，反正爸爸不会说我。于是，进行了再次 行为选择：把饮料撒在了我的身上。 孩子如此，下属的行为也是如此。对于他不确定的事情，他首先也是通过试探来收集上 司对此的反应，从而确定自己的行为。如果管理者对于错误的行为做出第一反应，明确此行 为是错误的，下属也就知道此种行为不可取。否则，下属就会继续此种行为，甚至是进行更 为恶劣的行为选择。因此，放纵不仅会让小孩子犯更大的错误，也容易让下属进行错误的行 为选择。 在日常的管理工作中，人们有没有这种“放纵”他人错误的情形呢？我想是有的，而且也 是十分普遍的。举个例子，我交代下属去做某件事情，要求他在一定期限内完成。但是，当 期限到了的时候，他可能还没有完成。任务当然是在规定期限内完成的，而他没有完成，原 因除了能力有限就是懒惰，而这两者都需要改正。此时，我需要批评他，让他意识到错误并 找到问题所在。但如果由于我的放纵而没有这样做，相反可能还对他说：“没关系，慢慢做。” 自己美其名曰：人性化管理。由于我没有做本应做的事情，于是形成了对错误行为的放纵， 可能就会让下属错误地接收这样的信息——没有关系，他是一个要求不严格的人。这样的信 息可能会让下属在今后对我的要求充耳不闻。如此，我又如何能指挥他？ 在上面的例子中，关键的问题并不在于我是否惩罚了下属，而在于我是否让下属认识到 这种行为的错误。我可以对某种错误不实施处罚，给他以机会，但我必须要让下属知道这是 错误的。否则，他就会错误地认为这是正确的，从而继续这种行为。上面的例子还只是假设， 结果也不是很严重。但有些管理者总是对那些“小错不断、大错不犯”的下属所犯的那些所谓 小错不予以纠正，那大错就迟早会发生。 在平时的工作当中，会有明文的规章制度，也会有一些不成文的约定。制定这些制度的 原因，就是要约束员工的某些不正确的行为。因此，在有人违背了制度的时候，就一定要对 其做出相应的惩罚，否则制度就会失去效力。制度制定出来后，就一定要对其进行锁定，因 为锁定不住，就要漂移，而漂移就会让制度失效。这种锁定是强制性的，哪怕制度已经不适 应体制了，但是在没有进行制度修改之前，也要严格按照原制度执行，否则就算制度修改了， 也同样不会有效力。当然，如果制度已经出现了不适应的情况，就要马上对制度进行修改。 由于这不是本文的重点，也就不在这里探讨。 其实，制度也好，执行力也好，都只是一种工具，关键是要达到影响他人行为选择的目 的。如果管理者对下属的错误予以放纵，行为并没有发生改变，错误仍然是错误，只不过是 变成了理直气壮的错误。 现代理论界喜欢讲领导，希望管理者不是去管理下属，而是去领导下属。那么，做领导 首先一条就是不要放纵你的下属。回忆一下中国的历史，中国哪一代亡国的君主不是由于放 纵别人，才导致自己的灭亡？因为当你开始放纵下属的时候，下属就会不尊重你，就会野心 膨胀，这个时候管理者根本无法掌控他人的行为。不仅如此，由于放纵，下属缺乏了对上司 的基本敬畏之心，那么他会期望有一天可以坐在更高的位置上。没有人希望被人取而代之， 更何况是高高在上的君王，于是谋反与反谋反的斗争开始形成，而正是由于君王最初的放纵， 才给了臣子以野心。 不要放纵你的下属，因为一旦你放纵了下属，他就会接收到错误的信息，会有一些凌驾 于你之上的想法，并开始不尊重你。作为上司的你，也就因此失去了对下属的掌控能力。掌 控不了局势，还如何能因势利导？由此，也就无法对组织实施有效的管理，因为管理者将花 大量的时间和精力来处理内部争斗。 1.行为过程：试探——信息接收——判断——再次行为选择。2.关键的问题并不在于是否惩罚了下属，而在于是否让下属认识到这种行为的错误。 3.小错不予以纠正，那大错就迟早会发生。 4.锁定不住，就要漂移，而漂移就会失效。 5.错误仍然是错误，只不过是变成了理直气壮的错误。 6.掌控不了局势，还如何能因势利导？ 注：本文节选自《身边的管理学》作者商振一书，转载请保留此信息，否则谢绝转载。 身边的管理学之你让他失望了吗? “六一”儿童节这天，在一家客户公司那里谈一些事情。到了午饭时间，问题还没有 谈完。我对公司的老总说：“先谈到这吧。走，王哥，我请你吃饭，咱们边吃边谈。”没想到 王总是一口回绝，“实在抱歉，今天是儿童节，早上已经答应了儿子中午要陪他去吃。 不去的话，小家伙该失望了。”我马上就住嘴，没有再挽留王总。 王总接下来说的话，更是让我感触很深。他说：“如果我今天不陪他去，即便是以后天 天都陪他去，他都不会再信任我。因为他会对我今天的行为感到失望，一旦他对我失望，他 就会对我有抵制情绪，那我以后所说的话他都会不相信。他不相信我，我还怎么教育他？他 可能认为我所说的都是在骗他。所以，我的观点是，永远都不要让孩子失望，答应他的事情 就一定要做。” 永远不要让孩子失望！教育子女的目的在于，希望子女能够按照父母的指导去做正确的 事，以及正确地做事。而孩子接受父母教育指导的前提是什么？是子女对父母的绝对信任， 在心里完全相信父母所说的一切都是真的。而做到这一点，就需要父母没有因为不守承诺而 让孩子有过失望，否则孩子一定会认为父母的话也不一定要全信。如果孩子开始去分析，父 母哪句话是真的，哪句话是假的，就说明父母的言传身教有问题，父母对孩子的教育是失败 的。因此，不要让孩子失望，不要因为失望而失信于子女。 在孩子的眼中，信守承诺、不曾让他失望的父母是具有权威的，他当然会把父母的话当 成真理一样去学习、理解和实践。其实，在下属面前，管理者又何尝不是在扮演着父母的角 色、在言传身教呢？ 作为一个管理者，工作很多时候是领导，希望下属按照自己的意愿去执行，去选择相应 的、对组织有益的行为。为了保证下属能够这样做，管理者同样需要得到下属的信任。只有 下属对管理者有足够的信任，他才会相信企业组织能够为他提供自己希望获得的东西，才会 愿意去遵从组织利益最大化原则，才会服从组织及管理者的领导。而如果管理者因为没有守 诺，使得下属在完成自己该做的工作后，却没有得到承诺的回报，下属会感到非常失望，对 管理者甚至是整个组织产生怀疑。后果很有可能是员工对管理者所发布的指令进行抵制，具 体的表现就是消极怠工，甚至是公然对抗，而这无疑是每个管理者都不希望看到的事情。 曾经有一次，笔者在一家公司做咨询项目时，碰到了这样一件事情。按照公司计划，4 20日要组织员工进行春游活动。但不知道是何原因，客户安排我于 18日进驻公司工 作。由于我事先并不知情，所以一切都按照程序来进行，根本就没有停下来的意思，于是一 种奇怪的气氛产生了。在我找员工进行交流以进行企业诊断时，很多人都在敷衍我，更有人 表现出明显的敌对情绪。这种情况一直持续到 23日。那天，我终于忍不住要询问员 工：为何对我有不满意的情绪？哪里不满意？至此我才知道，是我的到来破坏了他们期盼很 久的春游活动。我马上同该公司的管理层协调，按照原计划进行春游活动，以免员工失望。 由此，春游活动得以第一时间进行，我也因此而使员工放弃了对我的敌视。在春游回来以后， 工作进展就一切顺利了。 为什么会这样？当我在 18日进驻公司开始咨询工作后，由于我需要做前期的一 些调研，所以公司暂时搁置了原定的旅游计划。于是，员工认为是我阻碍了此次旅游活动， 甚至认为是管理者有意在这个时候搞咨询，就是为了让此次旅游活动无法成行。于是，公司 上下对管理者很失望，并由此产生了抵制行为，而我就成了被抵制的对象。而当我了解到旅 游计划以后，马上建议该公司的管理者按计划出行旅游，我保护了员工的利益。在员工看来， 我与他们并没有发生利益冲突，甚至充当了他们利益保护者的角色，因此他们不再抵制我， 在旅游归来后也就愿意配合我的工作了。假设我继续咨询工作，因为我完全有理由这样做， 这是他们公司管理层赋予我的权利，恐怕这次咨询项目将是非常失败的案例。 没有人喜欢失望的感觉。想一想，如果自己满怀希望地工作，到最后却发现一切不过是 镜花水月，自己又将有何感想？而且，失望的情绪将迅速蔓延，由最初的单独个体（某位员 工）迅速蔓延至整个团队，这些人迅速结成攻守同盟，此时的管理者将成为众矢之的，日子 想来也一定不会好过的。 企业需要各阶层员工精诚合作，合作的基础是信任。很多关于管理的讨论都在强调信任， 但基本都只强调了管理者对员工要信任。其实，作为管理者，如果希望自己的管理有效果、 有效率，首先需要获得员工对自己的信任。只有员工对管理者信任，员工才不会为了自我保 护而设置一层又一层的屏障，管理者的指令在传达给员工的时候，才不需要经过这些屏障。 否则，指令信息在传递过程中就可能被这些屏障削弱，甚至完全屏蔽掉。因此，管理者需要 让下属明白：你值得他们信任，因为你能够信守对他们做出的所有承诺。 为了获得子女的信任，我们永远不要让孩子失望；同样地，为了获得下属的信任，我们 永远不要让下属失望。 1．孩子接受父母教育指导的前提是子女对父母的绝对信任。2．没有人喜欢失望的感觉。 3．失望的情绪将由最初的单独个体迅速蔓延至整个团队。 4．合作的基础是信任。 注：本文节选自《身边的管理学》作者商振一书，转载请保留此信息，否则谢绝转载。 身边的管理学之别在沙漠找珍珠 近日，在一家公司做项目时，发现了一件有意思的事情。一般的公司都会为员工提供午 餐，这家公司也一样。他们的做法是把伙食承包出去，由专门的人来做饭，然后再由专门的 人来进行配给，就像在食堂吃饭一样。在配给的过程中，有这样一件事情：菜要如何配给。 我之所以觉得这件事情有意思，是由于我发现这家公司对菜的配给是根据每个人的饭盒里有 多少饭来衡量的，饭多给的菜也就多。 其实，这是一种很好的办法，根据需求来进行资源的配置。但同时我也发现了这样一件 事情。没有谁是不喜欢吃菜的，因此有的员工为了得到更多的菜，就采取了一种方法：在饭 盒里多添饭，即使他吃不了这么多，但为了得到更多的菜，他也要这么做。菜多了，可以把 它吃掉，但饭多了，他可就不一定会把它消灭干净了。于是，垃圾桶就成了剩饭的归宿。 本文不是要讨论有关于粮食浪费的问题，本人也不想就此引申出对成本控制的讨论，以 及对公平问题的讨论。我要谈的问题是绩效考核标准的问题。 首先，我们来分析一下添菜这一行为的动机。我一直认为：任何一项行为的背后都有正 确的意图。在本事例中，支持多添饭行为的动机是多获得菜，因此菜就是这一行为的利益点。 作为个人来讲，他首先都是想要满足自己的利益需要，才会进一步去满足其他人和社会的利 益。这完全符合马斯洛的需求层次理论。分析支撑行为的动机有利于管理者对员工行为意图 进行了解。 人的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要才能影响行为，已经满足了的需要不能 继续充当激励工具。这一点对于员工激励很有用处。有效的激励就是对需求的满足。例如， 对于基层员工，他处于“工作状态”，他的需要是基本的物质保证。这个时候，管理者应该 考虑如何提升员工的待遇。如果员工能够获得更多的收入，他就是满意的，否则就是不满意 的。而对于中层管理干部，他处于“职业状态”。在追求物质需求的同时，他对精神收入如 尊重也有需求。而对于高层管理人才，他处于“事业状态”。与物质收入相比，他更关心自 己工作的挑战性和任务完成的成就感。只有了解这些行为的动机，才能通过适当的方式来影 响其行为。 人的需要按重要性排成一定的顺序，形成层次性的结构。当人的某一级需要得到最低限 度满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，成为推动其继续努力的内在动力。这 也正应了中国的那句古话：“仓廪足，方知廉耻。”但很多管理者没有认识到这一点，往往和 基层员工大谈特谈企业的远景和员工个人发展。但问题是，这些员工连温饱问题都没有解决， 怎么会有心思去理会管理者那雄伟的远景呢？而对于高层却又往往拿物质来奖励，给期权和 绩效奖金。但他已经有那么多钱了，钱不是他的追求，他只是追求对自身价值的认可。 再来看一下标准的问题。标准可以分为过程标准和最终标准。举个例子，一个业务员的 业务额是过程标准，而他的利润额是最终标准。一般来讲，过程标准是个人所关心的问题， 而最终标准才应该是企业组织所关心的。这就如同一名前锋，他更关心的是自己有多少机会
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