提示：本文共有 3248 个字，阅读大概需要 7 分钟。
在我们的心目中，都觉得管理者应该是理性的。他们训练有素，尊重商业世界的规律和规则，总是按照组织的客观需要和实际标准来衡量事物、做出决策。因而，他们也比组织中的其他人更加富有工作效率，也更加成就非凡。但是，现实中的管理者真的是这样的吗？我最近观察到的几个身边的管理案例却告诉我：未必。而且，很多时候，我们的“管理者”在开展工作或做出决策的时候，还都是在“跟着感觉走”。下面，我们就来看看这几个身边的小案例。看看我们自己是理性的管理者？还是非理性的管理者？
案例一：招聘决策，“感觉不错”。
我的一个好朋友，一位管理出身的公司老总。他曾经和我说过：“建岗，我发现为什么我招聘的人好像没有你招聘的人成功率高？”于是我就观察了他的一次对求职者的面试过程。发现他在整个面试过程中和求职者讨论的问题天马行空，而且俩人相谈甚欢。面试完成之后，他问我：“建岗，你觉得这个人怎么样？”。我说，我不知道你打算招聘他到什么岗位，但是从我对你的了解看，这个求职者和你应该是一个类型的，属于“市场型”的人才，不是“专家型”的人才。过了两天，这个朋友告诉我，他决定录取那个求职者了，因为“感觉还不错”。
不知道我这位好朋友的这次招聘会不会成功，但是我私下里还是为他有些“隐隐的担忧”。因为，他的招聘决定更多的是基于“感觉还不错”。而不是基于规范的招聘流程（如，明确岗位需求——设计或选择对应聘者的评估方案——进行应聘者的相关信息收集——对照评估标准进行正式评估）做出的。
当然，我们需要根据感觉、直觉来做出一些判断，特别是那种“气味相投”的感觉，对于能否找到合适的团队成员很重要。但是，如果仅仅把“感觉”作为招聘决策的依据，那就离犯错误不远了。毕竟，谁来保证“感觉”的正确与合理？
案例二：客户的一句话就否定了自己的价值观？
有个好朋友，有一天给公司的网站宣传人员下令：以后不要再在公司网站上宣传公司新开工的项目了。我听了很讶异，问他为什么。他说，因为前两天有个客户给他打电话了，说，从你们公司的网站上看，完全可以看得出，你们一年到头总共也就是做那么四五个项目。
我说，客户说的是事实没错。但是，我觉得你对客户的反馈做出的反应却不太恰当。为什么呢？因为，你完全可以反过来引导客户来了解你的公司和你们公司的价值观呀。你完全可以告诉客户：是的，没错。我们的确每年只做四到五个客户，但是，如果你再看看前几年的相关项目报道，你就会发现，我们的这几个客户都是跟随我们一起成长和发展了四到五年，甚至更长时间的客户。与客户一同成长，恰恰是我们“传递价值，成就伙伴”的核心价值观的典型表现。看看同行业的客户名录，总是“城头变化大王旗”，每个客户最多合作半年，甚至只有几个月。如果你来选择合作伙伴，你会选择谁？是那种“打一枪就走”的（尽管他们看上去行业经验“丰富”）？还是那种“与客户一同成长”的？
我们的管理者，特别是一些高级管理者和市场销售部门的管理者，由于经常接触顾客、竞争对手，常常会听到一些不同方面的质疑和反馈。但是，我们应该怎样对待这些反馈？是不加剖析地直接采纳并且“听风就是雨”地更改和调整自己的经营管理实践？还是要慎重地把这些反馈和我们现行的管理实践（包括我们秉持的价值观、我们的经营管理行为等）比较之后，再做出相应的决定？
如果你的管理调整决策总是“听风就是雨”的“即兴式的”，那么，你能沉淀下来并指导自己全体员工的东西又是什么？特别是涉及到那些关乎公司核心价值理念的管理实践时，这种调整尤其需要慎重。
案例三：事业部的筹建：从容易干的地方下手？还是从应该干的地方下手？
有个好朋友受命筹建一个事业部。他是一个典型的执行型的人才，也是一个典型的行动型的人才。对于老板的要求，总是毫不含糊地挽起袖子就干。这次受命之后也是这样。而且，为了迅速打开局面，他立即回到自己最熟悉的一个中原省份，召开了一个筹备会，打算先把事业部在这个省的分部建立起来。然后，再慢慢摸索和积累经验。
听完这个朋友的介绍后，我不禁想起了一个很久以前看过的笑话：一个人丢了东西，在大马路的路灯下不停地寻找。人们问他，你是在这儿丢的东西吗？他说是在家里。人们又问他，那你为什么不回家去找？他说，因为这儿比家里“亮”。
于是，我问了这个朋友一连串的问题：你们老板要构建这个事业部的目的是什么？要达到这个目的应该采取什么样的方式来构建？为什么要选择从一个中原省份构建，而不是从北京做起（毕竟，你是一个总部在北京的公司）？是不是已经有先行者构建并运营了类似的事业部？他们的成功经验、运营模式又是什么？既然你是一个后发者，有没有想过“站在前人的肩膀上”开展工作，从而建立自己的“后发优势”？
我们的很多管理者都习惯了对老板的指示“迅速反应，马上行动”，而忽略了“谋定而后动”。我们的很多管理者也常常犯那种“路灯下找东西”的“刻舟求剑”式的错误，仅仅是因为“路灯下亮”（或者是更容易做，而不是更应该做）。
案例四：新岗位的适应：继续沿用老的经验？还是迅速学会更新方法、转换角色、转变观念？
同样是一个好朋友，一个管理者朋友。刚刚更换了工作，从原来一个国企性质的企业中来到一家私企。当他主持的一项工作在讨论时受到质疑时，他脱口而出的一句话就是：我原来在XXX的时候就是这么做的，很成功。
这是每一个因为从前的成功而调整岗位或变动工作的管理者最容易犯的错误。大家都知道管理上有一个“彼得定理”：每个人都会被提升到一个自己不胜任的岗位上去。为什么会发生这种情况？一个很大的原因就是，过去的成功妨碍了他换一个角度，用归零的心态、用学习的心态来看待自己的新岗位和新工作。他没有认识到，新的工作（包括新的工作环境）要求他要能够走出过去的“成功经验”的光环，学会根据新环境、新岗位的要求更新自己的工作方法、转换工作角色、转变工作观念。
我们知道，真正的成功，来自于对规律的认识、把握和运用。而作为在商业世界工作的管理者，要取得成功，就要求我们要学会克制和自觉管理自己的“感觉”、“冲动”、“下意识”，自觉而理性地看待问题，分析问题，基于对事物的深刻的、本质的认识，基于对客观规律的尊重来做出管理决策，规范自己的管理行为。
一个理性的管理决策，一般需要具备三个基本条件：
1. 决策者理性：决策者充分了解其目标，对自身价值与需求明确。
2. 决策程序理性：在实际决策过程，必须符合理性决策的步骤。
3. 决策信息理性：在决策过程的相关信息必须齐全，而且精准正确。
而对于“理性”，《现代汉语词典》中给出了这样解释：
[理性]——1指属于判断、推理等活动的（跟感性相对）：理性认识。2从理智上控制行为的能力：失去理性。
上面只是举了几个我们日常生活中常见得不能再常见的例子了。大家可以对照它们反思一下自己作为一个管理者，是不是在理性地开展工作？是不是遵循了商业的规律？遵循了管理的规律？
程建岗：清华大学经济管理学院MBA导师、人力资源管理协会常务理事；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营管控专家级顾问；chengjiangang@sina.com
致力于通过管理帮助企业获得竞争优势
致力于通过管理帮助个人成就美好生活
主要擅长领域：企业运营管理控制体系建设、组织行为、组织设计、组织变革管理、战略绩效管理体系建设、领导力与执行力、高绩效团队建设、管理沟通、管理者的管理技能与素养、战略性薪酬激励体系设计、战略性人力资源规划、高绩效培训体系建设等。
主要工作经历：（中美合资）中华英才网——人才研究中心总监；北京锡恩企业管理顾问有限公司——管理委员会委员、运营SBU总经理、高级管理顾问；北京松下普天通信设备有限公司——总经理助理、质量管理课课长（兼）；北京亚科电子设备贸易有限责任公司——常务副总经理、技术服务部部长（兼）；（香港新纪元投资集团）济南新纪元电子有限公司——品管部部长、技术工艺课课长（兼）
看到此处说明本文对你还是有帮助的，关于“身边案例引发的几点关于管理者理性的思考”留言是大家的经验之谈相信也会对你有益，推荐继续阅读下面的相关内容，与本文相关度极高！
