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目标管理寓言故事:猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么目录第一篇：目标管理概要第二篇：目标管理的程序第三篇：目标的设定与分解第四篇：目标管理的实施第五篇：目标的考核第一篇目标管理概要介绍之前:请您谈谈目标对您人生的影响目标的意义成功就等于目标其他的一切都是这句话的注解美国潜能大师：伯恩??崔西今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！所占比例目标状态成就状态没有目标社会最底层目标模糊社会中下层有清晰但比较短期的目标社会中上层有清晰且长期的目标顶尖成功人士目标管理的定义和含义定义三层含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定由此决定上下级的责任和分目标并使其在目标实施中实行自我控制以努力完成目标的现代管理方法。（）共同商定目标。（参与）（）目标分解。目标体系（）自我控制。授权管理和自我评价请问：目标管理与计划管理的区别？目标管理五要素要素内容餐厅经理的目标示例目标、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额万元毛利万元计划、怎么办？为了完成目标应采取的措施、手段、方法、在东部地区新开一家分店、通过增加新菜品开发实现新增销售收入万元、通过服务品质管理将上座率提高个百分点、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表月：月：、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入万元毛利：万元目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前就能“看”到结果从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系以“连带感”连结人对目标的期望强度、如果期望强度为那么它相应的表现特征就有两种情况一种是真的不想要另一种是找借口但真实原因是不敢想不知为什么要害怕付出和失败害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要当然他的结果是得不到！、期望强度为表现特征是空想整天做白日梦光说不做不愿付出不知从何开始连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。、期望强度为表现为有最好没有也罢努力争取一段时间之后便会放弃凡事分钟热度碰到困难就退缩成天幻想着不付出就能得到这一类定义为想要但十有八九不成功！、期望强度为确实是他真正的目标但似乎决心不够尤其是改变自己的决心不够等待机遇靠运气成功即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过也算对得起自己马上再换另一个目标。这一类定义为很想要有可能成功因为运气而成功也因为运气而失败！、期望强度为潜意识中那一丝放弃的念头决定他关键时刻不能排除万难坚持到底直到成功对他而言也许付出的努力比达不到目标更为痛苦其实第步放弃与此时的之间的差别不是而是！、期望强度为其表现特征不惜一切代价不达目的死不休没有任何退路可言对于他们来说达不成目的的后果很严重达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要所以他们一定有办法得到！ 目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的工作是令人讨厌的人们尽可能逃避工作因此应依靠外部强制约束管理人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利工作动机是为了报酬管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力表现自己才能实现自己人生价值的需要工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足被赏识和自我实现同金钱一样重要人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标管理方式：鼓励员工自我管理领导运用权力的程度下属的自由度上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）上司提出决策草案交由下属讨论后可修改。上司提出问题广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策下属执行。（理解的执行不理解的也要执行）命令式指导式参与式授权式只要他们照着剧本演出而能带来票房收益我都能容忍他们的傲慢与坏脾气目标管理理论创始人：彼得·杜拉克目标管理的两大特征强调“目标”的管理方式自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标还得进行各种创新在达成目标的过程中要经常进行自我评价以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感“工作和人统一”的管理方式统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标讨论:车间主任对工人的管理是目标管理吗？目标管理的实质重视人的因素行为科学和管理科学的结合动机、行为、目标的结合。你如何看待员工员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解来实现对人的管理第二篇目标管理的程序目标管理的三大阶段三大阶段目标管理目标管理（ManagementbyobjectivesMBO）是世纪年代中期出现于美国以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。它主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标然后层层落实要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施形成一个目标体系并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的过程:三个共同目标管理与评价的工作系统图目标管理程序目标管理层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次第三篇目标的设定与分解提问:请问您平时是如何制定工作目标的目标的设定个步骤第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：协调第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标每个目标分出重要程度目标的数量主要目标~个左右目标的设定SWOTOTSWSpecific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理练习:请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!目标的设定原则确定目标是主客观条件的统一过程即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系是正确确定目标、保证管理绩效的基础。目标设定依据公司战略规划顾客意见越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场同行竞争对手目标设定期限设立工作目标的同时应订有每个项目预定完成的期限以利进行间的检讨自我控制及纠正以及工作完成后的评定。不管预期完成时间为多长每个工作目标都应附有完成期限否则目标管理之精神很难实现。目标期限的设定设立工作目标的同时应订有每个项目预定完成的期限以利进行间的检讨自我控制及纠正以及工作完成后的评定。设立目标之期限的最好方法包括：甘特图（GanttChart）、计划评审图（PERTChart）及要经网状图（CPMChart）。不管预期完成时间为多长每个工作目标都应附有完成期限否则目标管理之精神很难实现。目标的设定方法目标设立常用方法确定目标的方法很多即包括定量方法也包括定性方法。这里介绍几种定量方法他们是把实际问题简化后只考虑一个或几个主要因素建立数学模型后求解的。、时间序列法。时间序列是指观察或记录到的一组按时间顺序排列起来的数字系列如工厂连续年产量商店某年各月份商品销售额等。时间序列法就是根据已掌握的时间序列来确定目标值的一种数学方法。它的基本思路是根据实践序列找出数据沿时间变化的规律进而建立数学模型进行计算将其结果作为确定目标的参考数值。依据时间序列变化规律的不同时间序列法又可划分为：（）滑动平均法（）指数平滑法（）趋势外推法等。具体操作见相关词条。、线性回归法。线性回归法是回归分析方法中的一种方法它是以事物发展的因果关系为依据抓住影响事物发展的主要因素和他们之间的相互关系建立数学模型进行计算的数学方法。运用线性回归法确定目标值要有三个基本因素：（）要确定目标值的主要事物（）影响主体事物变化的客体事物（一个或两个）（）主体事物与客体事物之间呈线性相关或基本上是线性相关。具体操作见相关词条。目标设定程序、自上而下、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕目标设定形态第一类形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥目标设定形态第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④目标设定形态第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥目标分解根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标所有部门均有详细的目标评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标管理委员会进行目标分解目标应一层一层地分解到各部门使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标目标分解目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标各个分目标的综合体现总体目标并保证总体目标的实现。、分目标要保持与总体目标方向一致内容上下贯通保证总体目标的实现。、目标分解中要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡并同步的发展不影响总体目标的实现。、各分目标的表达也要简明、扼要、明确有具体的目标值和完成时限要求。目标分解目标展开目标分解绘制展开图明确目标责任和授权目标协商对策展开目标展开目标展开是目标从上到下层层分解、落实的过程。其总的要求是：按整分合原则建立目标体系按激励原则落实目标责任。目标展开的内容包括：目标分解对策展开目标协商明确目标责任和授权绘制展开图等五项。其中：目标分解是建立目标体系的基础对策展开是实现目标的保证明确目标责任和授权是为了充分调动人们的积极性以利于目标的实现目标展开图何在目标展开基础上编制的目标管理卡是目标管理活动的两种重要工作。目标分解目标展开图目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众便于共同执行目标展开图目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众便于共同执行。目标展开图能起到以下主要作用：、能直观、形象、简明的显示目标与目标对策使各个岗位的人都明确自己的目标与目标责任还能起到动员群众、督促提醒和鼓舞士气的作用。、能显示各个目标之间的关系因而使各个岗位上的人都明确与自己有关的岗位的目标责任知道各个时期的主要工作便于取得联系开展协作协调发展。、便于领导者对众多目标的管理有利于从总体上对目标进行协调平衡控制目标管理的活动目标展开目标展开是目标从上到下层层分解、落实的过程。其总的要求是：按整分合原则建立目标体系按激励原则落实目标责任。目标展开的内容包括：目标分解对策展开目标协商明确目标责任和授权绘制展开图等五项。其中：目标分解是建立目标体系的基础对策展开是实现目标的保证明确目标责任和授权是为了充分调动人们的积极性以利于目标的实现目标展开图何在目标展开基础上编制的目标管理卡是目标管理活动的两种重要工作。一个管理组织的目标如能按时间关系和按空间关系同时展开形成有机的、立体的目标系统不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。目标分解建立目标系统目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标分解对策展开对策展开就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开使各层次的目标都有实现的对策措施并在实施中落实这些措施才能保证目标的实现。对策展开对策展开就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开使各层次的目标都有实现的对策措施并在实施中落实这些措施才能保证目标的实现。对策展开的过程中必须遵循以下要求：、对策的针对性要强。要在分析现状和目标的差距找出产生差距的主要问题及其主要原因的基础上制定对策使对策紧紧扣住主要问题才能有的方矢的缩短现状与目标的差距。、对策要有力。对策的有效性不在数量多而在于有力。、对策要明确、具体以便与实施和控制。根据对策展开的方法和要求在对策展开的基础上应编制对策展开表使问题、对策清晰并明确实施方法、实施时间和责任者。目标分解目标协商有利于正确的确定目标。有利于正确的理解目标。有利于建立目标体系。有利于目标实施中的协作。有利于调动各级的积极性。目标协商是上下级之间围绕目标展开与落实所进行的商谈与讨论。在目标管理中目标协商的作用是：、有利于正确的确定目标。大家参与确定目标和分解目标这是目标管理全员型的体现通过上下级之间的充分协商与研讨可以使总目标及各级目标定的正确、适当有实现的基础。、有利于正确的理解目标。、有利于建立目标体系。、有利于目标实施中的协作。、有利于调动各级的积极性。在进行目标协商的过程中要注意以下要领：、做好协商前的准备。“凡事预则立不预则废”。准备工作的内容主要有：（）、调查研究掌握下级的情况包括素质、能力、资源及其条件看所定的目标与下级的这些条件是否相称（）、协商的重点问题都要做到心中有数使协商时能紧紧抓住重点（）、采取的协商方式是个别协商还是把有关下级部门召集到一起协商？是采取会议形式还是采取书面形式？是先听取下级的意见还是先抛出领导者的方案意见？协商中出现了意见分歧时怎样处理、怎样统一？等等。、明确协商的目的。在协商中对于下级摆出的困难、提出的意见要认真听取。确属需要上级解决的问题领导者要及时承诺、承担下来给予解决确属正确的意见上级要采纳对于下级不正确和不合理的要求要加以耐心说服、引导。这样协商才能取得使上下级都满意的结果。、讲究协商的艺术。协商的艺术主要是：（）、出“安民告示”使协商的要求、时间、内容先通知下级时下既有充分的准备。（）、创造良好的协商气氛使协商的气氛轻松、和谐、融洽使下级敢于讲话愿意讲真心话。（）、注意摸清问题的症结弄清意见分歧的焦点抓住要害加以解决。（）、先听取下级的意见后抛领导的方案使下级感到协商的结果反映了自己的意愿。（）、这种正面引导和鼓励不要轻易推翻下级的意见更不要全盘否定下级的意见。（）、不要挫伤下级的自尊心必要时（根据对方的特点与实际能力）可以采取“激将法”以挖掘下级的潜在能力。目标分解明确目标责任明确目标责任是在目标分解、协商的基础上根据每个部门和每个人的工作目标明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等把目标责任落实下来。明确目标责任明确目标责任是在目标分解、协商的基础上根据每个部门和每个人的工作目标明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等把目标责任落实下来。明确目标责任必须做到以下几点要求：、明确目标责任要与各种责任制相结合建立在责任制的基础上。、每个层次应在明确集体目标的基础上进一步明确个人的目标责任。、要明确目标责任的内容、数量、质量、时间等要求使责任具体化、指标化、以便于执行、检查和考核。、在明确目标责任的同时要根据各层次（部门）和个人所承担的目标责任授予适当的权力并分配实现目标所必需的各种资源以保证目标的实现。课堂练习以下是某公司总经理年经营目标：增加销售额降低成本减少员工人数产品一次合格率提高要求：请对以上目标进行分解角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、质量经理第四篇目标管理的实施同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功彻底失败答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。推行之前的工作目标管理的成败很大程度上取决于如何回答以下两个问题而且是在推行目标管理之前作出回答：是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望推行之前的工作在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析通过分析对下述问题作出明确回答：是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性目标管理对本公司是否合适企业是否作好了准备是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理信息系统。现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理它对组织有什么好处推行之前的工作目标管理开始时的注意事项：施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。第一批目标应该选择性质简单些好因为太复杂的目标容易使人混淆不清并使得衡量成果时发生困难。工作阶段在目标的指导下工作如何推行管理人员训练准备阶段目标管理系统和编写有效目标如何实行有效的授权授权的目的减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!如何实行有效的授权授权的三项原则根据目标进行授权的原则权力、责任相对应的原则责任绝对原则（不干预）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？目标推行过程的有效控管管理控制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标推行过程的有效控管控制原则国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动目标推行过程的有效控管反馈控制举例：了解目标执行结果的各种会议Sheet会议名称题目主持人出席者必须资料高阶会议（每三个月）确认基本方针短期经营目标评价与成果分配董事长、总经理、副总经理经理以上长期计划书短期计划书实绩表资产负债表损益表干部会议（每月一次）月度目标的确认预计订单与生产的调整业绩结果的检讨总经理、副总经理科长、主任、主管以上月份生产销售计划实绩表生产会议（每周一次小时）确认周生产计划确认交期与资才安排副总经理、制造部经理科长、领班月度、周生产计划表现场会议（每周一次小时）以小组活动为中心提高产品质量、成本、交期、安全管理小组负责人小组成员各种标准资料效率实绩表SheetSheet目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件目标达成受到阻碍是二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件、建立目标管理制度的关键点告知全体员工这一制度的可行性且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点以及本组织的可用资源的状况等。、目标管理制度的八大成功要则高层管理者积极参与、强力推动要有周详的计划并特别重视对各级主管的教育和训练从容确立目标管理制度的思想基础目标要尽量量化目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查并建立反馈制度怎样建立有效的目标管理制度举例：海外造船公司PDS目标管理制度计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励第五篇目标成果的考核成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束后将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量并总结目标管理活动的经验教训然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚以便在更高的起点上开始新一轮的目标管理循环。提问：绩效考核的最终目的是什么？成果考评的原则目标性原则客观性原则激励性原则自我考评与上级考评相结合的原则成果考评的六项要素考评人员考评时间考评内容考评方法考评重点考评目的、建立有效的成果考评指标体系确保考评指标的系统化考评指标的标准化考评指标的具体化考评指标的制度化成果考评的起点、建立适宜的成果考评组织仲裁与调节根据实际情况对各有关目标项目的完成情况作出考评提出和制订成果考评的指标体系和方案、做好标准化工作考评程序实现标准化考评组织的标准化尽量使方法和手段标准化、做好日常的记录统计工作、评价目标实现程度对目标值的定量测算与定性评价目标值的调整与确立成果考评的主要内容评价目标值=原定目标值新增目标值新减目标值、评价目标进展的情况目标完成率=实际完成计划完成目标进度偏离程度=实际完成率计划完成率目标进度均衡率=理想均衡率目标进度偏离程度成果考评的主要内容、目标难度的比较目标的性质目标对象的客观条件目标的外界因素、评价实施手段的优劣评价其在技术上的先进性经济上的合理性内容上是否具有创造性成果考评的主要内容、对工作态度的考评工作热情协作态度考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡考核内容内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核方法考核必须公平应由最了解的业务经理负责也须由高层领导定期参与。并实行度考核。考核目标绩效指标对公司来说是主要的管理工具对员工来说是学习改进及提高积极性的工具考核应是激励改进的手段考核内容要与关键业绩指标及计划联系。设计考评原则考核角色人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。考核指标的制定案例：某企业KPI的设定与分解成果考评中的沟通考评沟通（考评面谈）"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行沟通的程序建议采用"三明治"法即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见让其畅所欲言。）及改进意见最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目并对相关内容进行客观而广泛地调查这样才能有效的解除争执。成果考评中的沟通确定面谈目的双方就被考评者的表现达成一致的看法指出被考评者优点之所在辩明被考评者的不足与努力方向共同为被考评者制定相应的改进计划确定面谈时间确定面谈场所面谈准备面谈实施面谈效果评价成果考评中的沟通面谈实施时注意的问题为使双方顺利地实现交流和沟通应营造一个融洽的面谈气氛明确说明这次面谈的目的根据考评已确定的标准和目标说明评分的结果和理由充分利用角色换位和聆听技巧避免算旧账不要说教先表扬、后批评、再表扬让被考评者了解自身的发展前景共同制定新的工作目标该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间面谈准备面谈实施面谈效果评价成果考评中的沟通面谈效果评价应集中回答这样一些问题此次面谈是否达到了预期目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？面谈准备面谈实施面谈效果评价研讨问题：目标管理实施过程中经常出现的问题和解决思路？Seeyounexttime!目标管理目标管理（ManagementbyobjectivesMBO）是世纪年代中期出现于美国以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。它主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标然后层层落实要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施形成一个目标体系并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标期限的设定设立工作目标的同时应订有每个项目预定完成的期限以利进行间的检讨自我控制及纠正以及工作完成后的评定。设立目标之期限的最好方法包括：甘特图（GanttChart）、计划评审图（PERTChart）及要经网状图（CPMChart）。不管预期完成时间为多长每个工作目标都应附有完成期限否则目标管理之精神很难实现。目标设立常用方法确定目标的方法很多即包括定量方法也包括定性方法。这里介绍几种定量方法他们是把实际问题简化后只考虑一个或几个主要因素建立数学模型后求解的。、时间序列法。时间序列是指观察或记录到的一组按时间顺序排列起来的数字系列如工厂连续年产量商店某年各月份商品销售额等。时间序列法就是根据已掌握的时间序列来确定目标值的一种数学方法。它的基本思路是根据实践序列找出数据沿时间变化的规律进而建立数学模型进行计算将其结果作为确定目标的参考数值。依据时间序列变化规律的不同时间序列法又可划分为：（）滑动平均法（）指数平滑法（）趋势外推法等。具体操作见相关词条。、线性回归法。线性回归法是回归分析方法中的一种方法它是以事物发展的因果关系为依据抓住影响事物发展的主要因素和他们之间的相互关系建立数学模型进行计算的数学方法。运用线性回归法确定目标值要有三个基本因素：（）要确定目标值的主要事物（）影响主体事物变化的客体事物（一个或两个）（）主体事物与客体事物之间呈线性相关或基本上是线性相关。具体操作见相关词条。目标展开目标展开是目标从上到下层层分解、落实的过程。其总的要求是：按整分合原则建立目标体系按激励原则落实目标责任。目标展开的内容包括：目标分解对策展开目标协商明确目标责任和授权绘制展开图等五项。其中：目标分解是建立目标体系的基础对策展开是实现目标的保证明确目标责任和授权是为了充分调动人们的积极性以利于目标的实现目标展开图何在目标展开基础上编制的目标管理卡是目标管理活动的两种重要工作。目标展开图目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众便于共同执行。目标展开图能起到以下主要作用：、能直观、形象、简明的显示目标与目标对策使各个岗位的人都明确自己的目标与目标责任还能起到动员群众、督促提醒和鼓舞士气的作用。、能显示各个目标之间的关系因而使各个岗位上的人都明确与自己有关的岗位的目标责任知道各个时期的主要工作便于取得联系开展协作协调发展。、便于领导者对众多目标的管理有利于从总体上对目标进行协调平衡控制目标管理的活动目标展开目标展开是目标从上到下层层分解、落实的过程。其总的要求是：按整分合原则建立目标体系按激励原则落实目标责任。目标展开的内容包括：目标分解对策展开目标协商明确目标责任和授权绘制展开图等五项。其中：目标分解是建立目标体系的基础对策展开是实现目标的保证明确目标责任和授权是为了充分调动人们的积极性以利于目标的实现目标展开图何在目标展开基础上编制的目标管理卡是目标管理活动的两种重要工作。对策展开对策展开就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开使各层次的目标都有实现的对策措施并在实施中落实这些措施才能保证目标的实现。对策展开的过程中必须遵循以下要求：、对策的针对性要强。要在分析现状和目标的差距找出产生差距的主要问题及其主要原因的基础上制定对策使对策紧紧扣住主要问题才能有的方矢的缩短现状与目标的差距。、对策要有力。对策的有效性不在数量多而在于有力。、对策要明确、具体以便与实施和控制。根据对策展开的方法和要求在对策展开的基础上应编制对策展开表使问题、对策清晰并明确实施方法、实施时间和责任者。目标协商是上下级之间围绕目标展开与落实所进行的商谈与讨论。在目标管理中目标协商的作用是：、有利于正确的确定目标。大家参与确定目标和分解目标这是目标管理全员型的体现通过上下级之间的充分协商与研讨可以使总目标及各级目标定的正确、适当有实现的基础。、有利于正确的理解目标。、有利于建立目标体系。、有利于目标实施中的协作。、有利于调动各级的积极性。在进行目标协商的过程中要注意以下要领：、做好协商前的准备。“凡事预则立不预则废”。准备工作的内容主要有：（）、调查研究掌握下级的情况包括素质、能力、资源及其条件看所定的目标与下级的这些条件是否相称（）、协商的重点问题都要做到心中有数使协商时能紧紧抓住重点（）、采取的协商方式是个别协商还是把有关下级部门召集到一起协商？是采取会议形式还是采取书面形式？是先听取下级的意见还是先抛出领导者的方案意见？协商中出现了意见分歧时怎样处理、怎样统一？等等。、明确协商的目的。在协商中对于下级摆出的困难、提出的意见要认真听取。确属需要上级解决的问题领导者要及时承诺、承担下来给予解决确属正确的意见上级要采纳对于下级不正确和不合理的要求要加以耐心说服、引导。这样协商才能取得使上下级都满意的结果。、讲究协商的艺术。协商的艺术主要是：（）、出“安民告示”使协商的要求、时间、内容先通知下级时下既有充分的准备。（）、创造良好的协商气氛使协商的气氛轻松、和谐、融洽使下级敢于讲话愿意讲真心话。（）、注意摸清问题的症结弄清意见分歧的焦点抓住要害加以解决。（）、先听取下级的意见后抛领导的方案使下级感到协商的结果反映了自己的意愿。（）、这种正面引导和鼓励不要轻易推翻下级的意见更不要全盘否定下级的意见。（）、不要挫伤下级的自尊心必要时（根据对方的特点与实际能力）可以采取“激将法”以挖掘下级的潜在能力。明确目标责任明确目标责任是在目标分解、协商的基础上根据每个部门和每个人的工作目标明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等把目标责任落实下来。明确目标责任必须做到以下几点要求：、明确目标责任要与各种责任制相结合建立在责任制的基础上。、每个层次应在明确集体目标的基础上进一步明确个人的目标责任。、要明确目标责任的内容、数量、质量、时间等要求使责任具体化、指标化、以便于执行、检查和考核。、在明确目标责任的同时要根据各层次（部门）和个人所承担的目标责任授予适当的权力并分配实现目标所必需的各种资源以保证目标的实现。看到此处说明本文对你还是有帮助的，关于“目标管理”留言是大家的经验之谈相信也会对你有益，推荐继续阅读下面的相关内容，与本文相关度极高！
