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案例1发生在玩具厂的故事 一、案例介绍 童友玩具厂是一家与香港地区合资的小型企业,主要生产简单的木制玩具。但产品质量 甚佳,成本低廉,不久前开始出口,订货有迅增之势。据此,老板决定增加投资,对生产“瓶 颈”——喷漆工段进行工作设计,请当地一家设计院的林工程师拿出了改造方案。 喷漆工段其实只相当于一个小班组,由8 名清一色的女工组成,归一名工段长领导,原 来全部由手工操作:玩具先在前一道木工车间下料、砂光,然后进行部分组装,再经过浸涂 假漆一道工序,最后送来喷漆车间上漆。 如今做了流程改造,待漆的玩具放在每位女工右手边的托盘里,她们取来,放在模板下, 把彩漆按照设计的图案喷到玩具上没被模板挡住的部位。喷完后,取出来挂到前上方经过的 吊钩上,自动进炉烘干。吊钩的移动速度是设计工程师做过时间动作研究,并经过计算后设 女工们的奖金是用的小组集体计奖制。由于对新工艺还不熟练,在半年实习期内,她们还达不到新定额,所以,发给一笔“学习津贴”,但逐月减少1/6,半年后全部取消。那时 就只有靠全组超过定额方能得一笔集体奖金了。当然超额越多,奖金也越多。 半年实习期,头一个月,生产率还马马虎虎;第二个月则显著停滞,进步极慢。工段长 问女工怎么才能加速,女工中被称为“大姐”的一位年长女工举了新流程的一大堆问题:吊 钩太快;奖金计算偏低;环境温度太高,等等。 工段长请示了主任,马上买来3 台大风扇,以解决工作环境温度过高的问题。女工们对 这样解决似乎很满意,跟工段长的对立情绪也消退很多。工段长也很高兴,决定开几次会, 彻底解决工作环境问题。 会议上,女工们主要提出了吊钩速度问题。王主任和林工程师也在座。女工们对林工程 师说,吊钩飞快,跟不上。有位女工问林工程师,能不能把吊钩速度搞成快、中、慢三档, 换挡开关装在“大姐”手边,由我们来调节控制?王主任和工段长交换眼色后,说研究后再 答复。 会后,王主任和工段长仔细讨论了很久,推敲再三,决定按女工们的主意先试一试。林 工程师很快把变速装置装好,换挡开关设在“大姐”工作台。女工们大为兴奋,研究出了一 种最佳速度设置模式,工作效率明显提高。 经过改进后,次品率很快下降。在原定的半年实习期还差两个月左右时,生产率即超出 原预计值30%以上。于是,奖金也高于原预计。6 个月期满,学习津贴取消,女工们更熟练, 也干得更欢了。结果,喷漆工段收入比邻近的其他班组高不少,甚至超过那些班组的高级技 其他班组感到不公平,反映到厂长处。厂长下来了解情况,批评让工人自己掌握生产节奏是“瞎胡闹”。他下令停止这新一套做法,恢复原方案。 下个月,生产大幅下降,8 位女工中,包括“大姐”在内的6 位女工在以后的两个月中 走掉了。又过两个月,工段长也挂冠而去,另谋高就了。 (资料来源:李剑锋:《人力资源管理十大误区》,中国经济出版社2004 年版) 二、案例分析 激励既是行为的钥匙,又是行为的键钮,按什么样的键钮,就会产生什么样的行为。因 而,每个人都需要自我激励,需要得到来自组织方面的激励和相互方面的激励。在一般情况 下,激励表现为外界可施加的吸引力和推动力,激发成自身的推动力使得组织目标变为个人 目标。 激励是企业人力资源管理工作中一个重要环节。一个高效的激励系统的建立,无疑会为 管理人员省下大量时间,管理者再也不用为员工低效率的工作而担心,也用不着费神向他们 解释什么是主人翁。因为每个人心目中都有一面镜子,成绩是铁的事实,耕耘必有收获。但 是,激励方案的制定必须考虑多方面的因素,不能只考虑局部员工的利益,本案例中的厂长 就没有对激励措施设计做全面的把握,考虑不周,对出现的问题没有能有效地解决,而采取 了错误的决策,从而导致了生产下降,人才流失,这其中的教训是十分深刻的。 三、思考讨论训练 1.在调动员工工作积极性方面工段长的做法有哪些可取之处? 2.公司生产大幅度下降,人才流失的根本原因在哪儿? 3.女工们的收入明显增加,出现“一枝独秀”的局面,其他员工不满,面对这种情况, 你如何处理?
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