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最经典的企业文化故事 最经典的企业文化故事篇一海尔吃 “ 休克鱼从上个世纪 90 年代 初开始的近 10 年间， 海尔先后兼并了 18 个企业， 并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看 中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在 的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。 海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿 元， 而最终盘活的资产为 14.2 亿元， 成功地实现了低成本扩张的目标。 人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼，或者是大鱼吃小鱼，或 者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是 慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼。 什么叫“休克鱼?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬 件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业 停滞不前。 这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法， 很快就能够被激活起来。 从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。 先是“大鱼吃小鱼， 兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是 “快鱼吃慢鱼，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传 统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼，这时的“吃，已经没有一方击败另一方的 意义，而是我们常说的所谓“强强联合。 而吃“休克鱼的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。 国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。 由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自 得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。 所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。 但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面 临全盘溃败的窘境。 在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的“演讲，激活了所有销售代表 颓废的心境。 从此，濒临倒闭的公司走上了强盛之路。 那年，公司陷入了空前的财务危机之中。 总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。 他深知业务代表是公司最重要的资产，而保护这些资产的最好办 法，就是要激发他们的活力。 查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说：“我们的竞争对手，正在 散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机;还盛传谣 言，说我们将削减业务代表。 这些都不是事实。 我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说 出自己的困惑。 有位销售代表说：“我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域 正遭逢干旱，大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。 还有，今年是总统大选年，每个人都在关心选举结果，大家的注 意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。 话音未落，第二位业务代表就站了起来，他的理由甚至比第一位 更消极，言词中充满了茫然和颓废：“我感觉公司快要完蛋了，就像一 座岌岌可危的大厦，我承认我正准备跳槽。 此时，业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。 查菲尔“腾地跳到了椅子上， 他打断了业务代表们的话， 激动地说： “现在休会 5 分钟，让我来擦擦鞋子，但请大家仍各就其位，后面将有 精彩的内容。 一分钟后，公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。 查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去，并在大庭广众之下，与小鞋 匠聊了起来。 “你几岁了?在我们公司门口，擦鞋有多久了?查菲尔问他。 “我 9 岁，来了 6 个月了小男孩回答。 “很好。 你擦鞋一次赚多少钱?“擦一次 5 分钱。 男孩回答，“但有的时候，我会得到一些小费。 “在你来之前是谁在这里擦鞋 ?他为什么离开?“是一位叫比尔斯的 男孩，他已经 17 岁了。 我听说，他觉得擦鞋无法维持生活而离开了。 “那你擦鞋一次只赚 5 分钱，有办法维持生活吗?业务代表们都惊 异地听着男孩下面的回答。 “可以的，先生。 我每个星期五给我的妈妈 10 元钱，存 5 元到银行，再留下 2 元做 零花钱。 我想我再干一年，就可以用银行里的钱买辆脚踏车了，但妈妈并 不知道这件事，我要给她一个惊喜。 小男孩一边卖力地擦着鞋子，一边微笑着回答问题。 看着油光锃亮的皮鞋，查菲尔掏出 5 分钱给了萧鞋匠，男孩高兴 地说：“谢谢您，先生。 查菲尔又掏出 1 元小费递给男孩，男孩面露迷人的微笑，还是那 样欢快地说：“谢谢您，先生。 查菲尔感慨地摸着男孩的头，说：“小家伙，谢谢你，你给我们做 了一次很好的演讲。 接着，查菲尔转向业务代表们说：“这位男孩现在做的 T 作过去是 由一个比他大 8 岁的男孩负责的。 他们的工作相同，索取的费用相同，服务的对象也相同。 “但是，查菲尔十分激动地说：“两个人的结局不一样!这个小鞋匠 内心充满着对生活的希望，当他工作时，他脸上总是面带微笑。 他期待成功，所以成功也就走向他。 而原来那个男孩性情非常冷漠，悲观失望，心情不稳定。 而且，当顾客给他 5 分钱时，他也不会说声‘谢谢’，因此，他的顾 客也不会再给他小费，自然也就不愿再看到他冷淡的脸……所以，他的 生意越来越惨淡，当然无法赖此为生。 这时，小男孩抢着说：“我相信，我的努力会让很多人需要我…这 时，第一位演讲过的业务代表顿悟了，他说：“我明白了，我们之所以 销售得不好，就是因为我们光接受了别人的困难，被对方的困难吓退 了，而没有在销售收银机的时候，用我们的快乐和胜利的信念感染对 方并消除他的恐惧心理。 其实， 不管对方有多少困难， 当你把自己的乐观和自信带给他时， 他自然就会接受你。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业内部创 业本是华为安置老员工的一种手段，并用结算股权换来的一千多万元 设备在北京创办了港湾。 最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。 深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场 份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一 个华为，受到了众多风险投资的青睐。 李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走 核心员工的行为更是让任正非愤怒。 据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。 我一直觉得爱反思的任正非在 2000 年不再在企业里提狼性，跟李 一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文 化带给企业的后遗症。 李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正 非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。 但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外 厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。 华为成立专门的“打港办：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要 抢到手。 同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港 湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易 泡汤。 2006 年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的 惊人消息：华为收购了港湾全部资产。 港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。 在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一 男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。 有朋友跟我说，这种收购更象是胜利者的故作姿态，因时的港湾 已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。 不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。 在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的 2000 多家双星 连锁店的大门 15，你会看到两座雕塑。 这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊 是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把 这两猫叫做“双星猫。 在两尊黑白猫雕塑的底座上面， 镌刻着这样一副对联， 上联是： “不 管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。 "下联是：“不管说三道四，双星发展是硬道理"。 对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。 它表明的具体内涵是，“市场是企业的最高领导"，企业“生产跟着 市场走，围着市场转，随着市场变，将市场作为检查一切工作的标准 ";“有人就穿鞋，关键在工作;“等待别人给饭吃，不如自己找饭吃;“岗位 是市场，竞争在机台;“不干活的要下岗"、“功劳平平的要换位"等。 在这样一系列理念指导下，双星集团 20 多年来敢为人先。 1983 年底， 他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚， 背着鞋箱 到市场找饭吃。 在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊 l5 号的和调皮捣蛋的 是绝对没有市场的。 按照总裁汪海的话说：“双星猫"往门 l5 一站，就把双星人的经营 理念给“站"出来了， 使双星人陡增压力， 自己该怎么做和不该怎么做一 下子就清楚了。 这其实就是文化经营。 另外，连锁店门前放一对猫，而不是放两只雄狮，容易引发人们 的好奇心，使人们都前来观看，从而创造市场，拉动市场的经营。 另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最快的羚羊，命 运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧!多么奇 妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓之不大，然而 在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是平等 的。 可见，在动物世界里，动物的对手说道底也就是它自己，它要逃 避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈 便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。 最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样?不管你是总裁，还 是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗?要知 道总有人盯着你的职位，跃跃欲试。 总裁的高位自然热门，不必多说;小职员也不例外，因为公司门外 总是有不少新人等着进来。 这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声"加油" 吧。 还等什么呢?你的对手就在你身边，快跑吧!
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