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人力资源案例分析： 三只老鼠偷油与绩效考核 问题源起于一个故事， 说的是三只老鼠一同去偷油， 老鼠们找到一个油瓶， 通过协商达成一致意见， 轮流上去喝油。 于是三只老鼠一只汉， 当最后一只老鼠刚刚爬踩着一只的肩膀开始叠罗到另外两只的肩膀上， 不知什么原因， 油瓶倒了， 并且惊动了人， 三只老鼠不得不仓皇逃跑。 回到鼠窝， 大家开会讨论行动失败的原因。 最上面的老鼠说， 我没有喝到油， 而且推倒了油瓶， 是因为我下面第二只老鼠抖动了一下； 第二只老鼠说， 我是抖了一下不错， 但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下； 第三只老鼠说， 对， 对， 我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。 “哦， 原来如此呀！ ” 大家紧张的心情顿时放松下来。 结论： 猫的责任。 俄罗斯的问题 故事至此并未结束， 它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。 请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理 A 说： “最近销售做得不好， 我们部门有一定责任， 但是最主要的责任不在我们， 竞争对手纷纷推出新产品， 比我们的产品好， 所以我们很不好做， 研发部门要认真总结。 ” 研发部门经理 B 说： “确实， 我们最近推出的新产品是少， 但是我们也有困难呀， 我们的预算很少， 可就是如此少得可怜的预算， 也被财务削减了！ ” 财务经理 C 说： “是， 我是削减了你的预算， 但是你要知道， 公司的采购成本在上升， 我们当然没有多少钱。 ” 采购经理 D 忍不住跳起来： “不错， 我们的采购成本是上升了 10%， 可是为什么你们知道吗？ 俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了， 导致了不锈钢价格的上升。 ” A、 B、 C： “哦， 原来如此呀， 这样说， 我们大家就都没有多少责任了， 哈哈哈哈……” 结论： 俄罗斯的问题。 这个问题之所以有趣， 就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生， 而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在， 最终就只能归咎到中国人的通病： 一出事情， 大家首先想到的是推卸责任， 而不是去思考如何解决问题。 当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。 /考试大/收集/而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因， 就是不同群体站在不同立场、 角度上的不同心态与问题认知方法。 教授的答案 我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下， 或许大家能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意， 然而绝没有任何讥讽的成分， 希望大家不要对号入座） 。 一位国内知名教授（专家） 的分析： 为了叙述问题的方便， 教授在故事的结尾处加上这么一句—— 人力资源经理 F 说： “这样说来， 我只好去考核俄罗斯的矿山了！ ” ——于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。 教授认为， 问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程， 换句很理论的话就是： 企业进行绩效考核， 不能孤立地就绩效考核而绩效考核， 而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。 绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。 绩效管理是一个完整的系统， 它应该包括计划绩效、管理绩效、 评估绩效和反馈绩效四个环节： 计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时， 管理者和员工经过一起讨论， 制定绩效目标， 就员工将要做什么、 需要做到什么程度、 为什么做、 何时应做完等问题进行识别、 理解并达成协议； 管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通， 发现问题及时解决， 帮助员工提高个人绩效， 是在整个绩效期间内一直进行的； 评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术， 对员工进行考核， 它是在绩效时间结束时进行的； 反馈绩效是进行绩效考核面谈， 对绩效改进进行指导， 实现报酬反馈， 也是在绩效时间结束时进行的。 具体到上面提及的具体事件， 如果按照绩效管理的原则， 各部门都应制定自己的绩效目标。 /考试大/收集/在绩效实施和绩效管理过程中， 各部门可以及时发现本部门出现的问题， 在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决， 从而保证完成本部门的绩效目标， 也就不会像案例中那样， 出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。 当每个部门都完成了自己的绩效目标时， 企业的总体绩效自然就会很好， 在同等市场环境下的竞争中， 企业也将会始终立于不败之地。 当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么， 于是这个问题同样可以演变为企业文化、 团队精神、 领导艺术、 跨部门沟通、 危机管理、 执行力等等企业经营管理问题。 绩效考核的故事——两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜， 都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱， 养着同样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想， 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 。 于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。 在它看来， 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。 每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时， 黑熊还设立了奖项， 奖励访问量最高的蜜蜂。 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。 它认为蜜蜂能产多少蜜， 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂： 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了 一套绩效管理系统， 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量， 并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度， 重奖当月 采花蜜最多的蜜蜂。 如果一个月 的蜜蜂总产量高于上个月， 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了， 两只熊查看比赛结果， 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的评估体系很精确， 但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。 黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量， 都不采太多的花蜜， 因为采的花蜜越多， 飞起来就越慢， 每天的访问量就越少。 另外， 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争， 由于奖励范围太小， 为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。 蜜蜂之间竞争的压力太大， 一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息， 比如某个地方有一片巨大的槐树林， 它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样， 因为它不限于奖励一只蜜蜂， 为了采集到更多的花蜜， 蜜蜂相互合作， 嗅觉灵敏、 飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好， 然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜， 剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜， 将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励， 但其他蜜蜂也能捞到部分好处， 因 此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 激励是手段， 激励员工之间竞争固然必要， 但相比之下， 激发起所有员工的团队精神尤显突出。 绩效评估是专注于活动， 还是专注于最终成果， 管理者须细细思量。 （如何进行科学绩效考核） 由于乐队指挥者的指挥才能不同， 乐队也会作出不同的反响： 或者演奏得杂乱无章， 或者表现出激情与才华。
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