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在管理成本方面，一个企业应该从一开始就严格控制成本，而不是事后才试图降低成本。对于企业来说，成本管理是非常重要的，它直接关系到企业的盈利能力和竞争优势。通过严格管理成本，企业可以在生产、销售和服务等方面提高效率，降低成本，提高利润。相比之下，如果企业事后才考虑降低成本，往往会面临更大的挑战和困难。因此，企业应该建立起从一开始就严格控制成本的意识和机制，以确保企业在竞争激烈的市场中始终保持竞争优势。
“质量是一家企业的骨骼，现金流是血液，而文化是企业的灵魂”(克劳士比语)
企业的衰亡，最后几乎都是死于现金流中断，但原因各不相同，“管不住的成本就是流失的利润”，因此“减人，提质，增效，加薪”就成了绝大数制造业当下的热门口号，这本事并没有错。
但问题是，怎么不减设备呢，我们不是平时给员工在讲“企业是我家吗？”，为什么受伤的总是我呢？
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推荐胡长海老师的这篇文字，基于构建产品竞争力，企业全价值链视角的成本管控，成本动因思考，希望企业经营者系统思考，如何先做“正确的事”，而不是“事后才想把事做正确”
-白华永 T&D 首席大质量变革顾问
纵观企业兴衰，成败皆于成本管理成正相关。我们深信绝大多数的企业主对于成本管理都是无比重视，包括应用各种管理工具进行成本和效率的改善，比如精益生产、6西格玛、阿米巴经营等。
所有人都在致力于成本削减，举起各种斧子、高喊着“砍掉成本”，杀气腾腾地冲向供应链、员工、设备等。当然，结果自然各有不同，仅有少数企业可以实现预期的成本管控目标。我们先关注一下产品的直接成本管理（运营成本部分另文描述）
我其实很奇怪的是，多数企业只知道成本削减，却不见成本管理。在企业见识过太多的制造业中成本管理只存在在报价中，而实际的运营过程中找不到成本管理的足迹。
成本管理，重点是在“管理”，而不是简单粗暴地“削减”，应该在产品实现的全过程中对成本结构进行管理，从产品设计-过程设计-供应链管理-生产过程-售后服务全过程中对成本进行适当的管理和干预，确保以最低的成本满足顾客期望。而实际上，很多管理体系标准的要求中也明确要求在适当地阶段进行管理，如汽车行业的IATF16949：标准在多处提到了成本管理要求：
8.3.3.1 产品设计开发输入
产品设计输入要求包括但不限于：
f) 产品要求符合性的目标，包括防护、可靠性、耐久性、可服务性、健康、安全、环境、开发时程安排和成本等方面
8.3.3.2制造过程设计开发输入
组织应对制造过程设计输入要求进行识别、形成文件并进行评审，包括但不限于：
b) 生产力、过程能力、时程安排及成本的目标
9.3.2.1管理评审输入
管理评审的输入应包括：
a)不良质量成本（内部和外部不符合成本）
VSM-1:产品和工艺设计-70%-80%的成本结构已经被锁定，源流治理
产品设计之前，成本结构分析是重要的输入之一。但如今，我们都很清楚以下的公式：利润=价格-成本
因为价格是由客户决定，所以要获得合理的利润，我们必须确保成本得到适当的控制和管理。自然而然，产品和工艺设计输入的要求应该包括成本的目标要求。
为了确保产品实现的成本满足预期的要求，我们建议：
价值分析，在概念/方案阶段就要开始实施价值工程（VE）
可制造/装配设计得到彻底地应用(DFX)
防错技术的合理应用(EP)
符合性与质量过剩的概念应得到清晰地理解(DQA）
构成产品竞争力，完成模块标准化（Moduling）
严格控制批量生产的批准过程（PPAP）
可惜的是，设计阶段中的浪费几乎存在于我所审核过的所有项目中…，比如在一个相对封闭的盒子内组装十多块线路板和导线；比如员工需要上半身侧弯着在工装上焊接、比如在塑胶/油漆的配方上不断地使用更多的材料/辅料进行调整，只用加法不用减法…
要知道,糟糕的设计，难于靠后天的弥补，频繁的变更设计（ECN）,缝缝补补有时候代价很大,很多时候，交不了货，生产不顺畅，呆滞物料多就是表象，所谓“设计有缺陷，量产徒伤悲”
当然，这里面并非要求设计必须做到“完美无缺”，这不符合市场节奏与认知规律，但NPI的量产标准必须明确。
很多企业看到华为成功的导入IPD,就不管自己行业本质，产品特性，就匆匆茫茫上线IPD,最后除了一纸流程图外，并没有真正解决其“从需求到上市”的痛点与痒点，即没有加快新品的上市周期，也没有“出好品”，又没有给量产带来采购模块化，质量傻瓜式的“一次做对能力”的提升，徒有其表，浪费巨大。
有时候，传统财务会计算不来的钱，才是大钱。
VSM-2:关于采购及供应链-不要为“小钱”斤斤计较，而丢掉“大钱”，尤其是供应商先进技术带来的产品革新
我们需要强调：
采购要懂得适价不是最低价格；
公司关注的不是采购成本，而是公司运营的总成本；
废除以低价竞标的制度；
供应链管理人员不可以只是要求供应商降价，而是有能力告诉供应商如何降低成本，从而达到降价的目的
供应商前期参与设计的程度，对产品风险及成本管理有着积极地影响
很是感慨，前的现象依然存在着：明明两套模具/两道工序可以成型的产品，供应商的报价依然是5套模具/5道工序生产，可以一路绿灯地批量生产，而无人可以察觉。
要知道，真正的供应链管理要打通与供应商的“三流”，本质上是企业自己内部运营能力的拓展与市场触角。
VSM-3:生产过程-本质上是样品 对样品的精确复制
如果以上两个运营过程中，对成本实施了有效的管理。那么生产过程中，我们需要关注的方向有两个：一是学习经验曲线带来的生产效率的提升，二是质量水平的提升以削减不良质量成本的损失。
订单拉动式的生产方式，减少库存
精益生产方式的推动降低制造过程的各种浪费
致力于零缺陷的质量管理
生产设备的适当的自动化改造
防错技术的适当应用
不良质量成本的监控及改善
可实际上呢，因为前两个阶段未有对成本实施有效的管理，生产过程很是辛苦。我们发现越是仓库里堆满了产品的企业总是经常无法按期交付、生产线越忙的产量越低…
没有目标，没有计划的“忙”，其实是“瞎忙”，并没有多少增值。
VSM-4:售后服务-增值还是非增值？
其实，优秀的产品是不需要强调售后服务的，除非企业的赢利来自服务。在承诺的生命周期内，所有的因产品失效产生的维保费用，均应视为不良质量成本的损失。这些成本应反馈到产品策划阶段，成为产品设计/优化的重要输入之一。
最要命的是，成本管理需要是一个完整地系统策划和实施，可是在中小型制造企业普遍存在的问题，基本上又和能力相关：
销售人员对产品技术和工艺技术的缺乏
产品设计人员对工艺知识的缺乏，包括零部件的产品和工艺技术
采购人员的零部件产品及工艺知识的缺乏
生产人员对顾客需求的理解和产品应用环境的了解不够…
这需要组织经营者站在全价值流上去思考，如何“因事设岗，因岗设人，人岗匹配，机制驱动”，如何打通组织的任督二脉，确保“三流合一”，以及到底哪些成本该降，哪些成本压根就不能降，以及在“降成本”之前考虑是否“有效管控在先”......
关于作者：胡长海 先生
T&D 首席运营效率专家
企业管理专业，学士学位，曾担任莱茵TUV主任审核员、高级讲师，
历任工程师、部门经理、运营总监，从事过设计开发、供应链管理、质量管理、生产管理、人力资源和工厂运营的所有过程，尤其熟悉汽车供应链业界管理最佳实践与TS5大管理工具。
审核和培训经历超过500家制造业，包括Nvidia、天马微电子、松下、富士施乐，上汽集团，博世等，着作有“新质量管理，高财务收益”一书
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