今天我们的环境发生了根本性的变化，去年、今年，阿里、腾讯、京东这样的互联网巨头都大幅度调整自己的组织架构。现时代，组织会越来越网络化，而组织架构的设计，重新适应新的机遇和挑战，也会给企业更多的人才以机会。
9月30日，腾讯宣布正式启动新一轮整体战略升级，随之而来的是腾讯创业做出的第三次重大组织架构调整，腾讯表示，将进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。
01
向拥有ToB的能力进发的系统性梳理
此次调整，酝酿已久。早在腾讯度员工大会上，马化腾就表示：”现在的腾讯需要更有ToB的能力，要在组织架构上进行从内到外的系统性梳理”。
自9月21日，腾讯中期会议以来，有关组织架构的调整方案已有流出。
直到9月30日上午，腾讯官方发布了名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章。文内再次引用腾讯控股董事局主席兼首席执行官马化腾关于公司架构调整的评述：”此次主动革新是腾讯迈向下一个的新起点。它是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接，为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”伴随战略升级，腾讯公司的组织架构新一轮的优化调整，撤销三大事业群；新成立两个事业群；组建腾讯技术委员会；升级广告营销服务线；持续投资未来前沿基础科学，加大对AI、机器人、量子实验室等投入，是此次腾讯公司调整组织架构的重点内容。
在原有七大事业群(BG)的基础上进行重组整合，这一调整被称作“一次面对未来的进化，是腾讯迈向下ー个的主动革新与升级迭代”，这种变化的原因，大概可以看出是试图将互联网渗透到更丰富的行业(尤其是实体经济行业中)，有意识弱化单纯的互联网基因，强化虚实结合的物联网基因，逐步向万物智联推进。同时，在这一过程中，腾讯也逐渐洞悉“联”的价值，主动出击通信网络。
为突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。腾讯整合包括腾讯云、智慧零售、腾讯地图、安全产品等核心业务线，帮助行业向智能化、数字化转型。用意在于促进社交平台、内容产业和技术更深度融合。
编者简语
以前腾讯主要的业务集中在面向消费者领域，面向企业的服务并不是重点，但阿里成长如此迅速，腾讯发现错过了长期的机会。新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）意味着腾讯正式把云服务提高到了战略层面，并且正面进军企业服务领域。这是从消费互联网转向产业互联网的一个积极信号。
02
从职能式到业务系统式架构
过了20岁生日的腾讯，围绕新业务发展、核心战略改变，有过三次标志性的公司组织架构调整。
如同大多数处于创业期的企业一样，1998年成立的腾讯在创业初期将企业的重点放在了产品研发和市场拓展方面。当时年幼的“企鹅”规模小、人心齐、管理简单，因此组织设置并不复杂，为职能式组织架构。
公司主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设有行政、审计、人力资源等职能机构。腾讯“五虎将”中的马化腾为CEO，其他四位创始人根据自身所长各管一摊。
可以说，职能式的组织架构，保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。
管理学教授Greiner,L.E.在《组织成长中的演变与变革》一文中指出：“组织在某一阶段的最佳管理实践将会带来另一阶段的管理危机。”
职能式组织架构对腾讯早期的快速扩张发挥了至关重要的作用，自1998至，短短六年间，腾讯从一个不足十人的团队，发展成有30多个业务部门，1000人左右的大公司。，腾讯成功于香港主板上市，之后公司完成多元布局，旗下开展无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等业务。在这种规模下，当时的组织架构已经无法跟上组织发展的步伐，致使公司在管理上出现一系列问题。
编者简语：
张志东对当时情况的描述说明了职能式组织架构阻碍了腾讯的发展，”腾讯是产品导向，以用户体验为中心，可职能、研发部门不买产品部门的账，产品部门根本影响不了研发部门。产品做得好，研发部门也不受激励。”
与此同时，在外部市场环境方面，网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会均已出现，加上原有架构的管理混乱，在，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的概念，果断进行了第一次大规模的组织变革，由原来的以职能分工为特征的职能式组织架构，调整为以产品为导向的业务系统制组织架构，它将业务系统化，由各事业部的EVP（执行副总裁）来负责整个业务，也就是每个业务都有一个CEO。
彼时，腾讯的总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统，以及业务系统B线和平台研发系统R线。这样的架构使腾讯形成了双重分工系统——横向的业务分工和纵向的决策分工。
腾讯这次改为新的事业部制，是为了从一家初创公司转向规模化的生态协同，从单一的社交产品变成为一站式生活平台。
纵向的决策分工可以看作组织层级，分为系统-部-组三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，增加因环境变化调整的反应速度。直到腾讯成立十周年之际，公司管理和业务上都感觉良好，有稳定的业务增速，也有合理的团队培养机制。
编者简语：
组织结构变革时，腾讯最大的挑战在于，领军人才准备好了没有？
这次变革每个事业部都要有一个能力和文化均能被团队信任的小CEO，如果没有人才准备度，就会很难变革成功。
这种以产品为基础的组织架构成为当时业务发展的重要助推器，帮助公司形成了一套非常坚固的产品体系，使其超预期达成了当初设定的战略目标，得到了用户的广泛认可。
但随着业务的发展，这种组织架构也为腾讯带来了“大公司病”的困扰。
当时《时代周报》的《失控的腾讯帝国》，《南方周末》的《腾讯组织架构变革：自己与自己的战争》，这两篇文章都指出了腾讯当时存在的管理问题。不合理的业务单元划分，拖延了产品更新的速度，组织内耗严重，这直接导致了产品功能更新，无法快速适应移动互联网时代的竞争。庞杂的业务，组织决策复杂、层级过多、部门设置重复，业务发展遇到瓶颈……
马化腾也认识到了腾讯的大企业毛病：”当团队规模变大后，很容易滋生出一些大企业毛病。我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”
03
动态的架构启示
面对用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷的市场环境，以及腾讯本身的管理与业务问题，5月18日，腾讯对自身组织架构进行了7年以来最大规模的调整，这第二次重大组织架构调整即BG（事业群）化，从原来的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制，重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）五个事业群，重构的同时，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）。
编者简语
腾讯的每个业务部门在其成为了自身成本和利润中心后，更像是一家独立的公司，事业群则是由多家公司组成的集团。
腾讯需要一个分权过程，这次组织架构调整也有这方面的原因。腾讯需要事业群负责人拥有更多话语权，更多的自主空间。需要对组织单元的边界划分更加清晰，减少了业务重叠而产生的部门矛盾的同时，也使得一系列事业群更加专注和聚焦，深入理解并更迅捷的响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台。
互动娱乐、移动互联、网络媒体、社交网络、电子商务五大业务在技术工程与企业发展两个事业群，在技术支撑与资源供给下更加协同，充分发挥了“一个腾讯”大平台的整合优势。
同时，这次组织架构调整也推动腾讯核心业务从社交一个方向，转变为六个方向，即社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索，也将藉此进一步打造开放平台，在各自专业领域纵深发展，通过扶持产业链上的合作伙伴，构建一个开放共赢的有机生态系统，从PC互联网向移动互联网升级。
编者简语
马化腾认为，腾讯的立业之本是IM平台。过去的组织结构是从这一棵树上衍生出来的枝枝叉叉。但面向未来，需要向互联网更高的境界迈进。只有去一起培育一片森林，构建一个生态系统，才能更快更好地向前发展。
继5月组织架构变革之后，腾讯又分别在连续对旗下几大事业群的架构进行了一系列调整优化，重点在对移动互联网事业群（MIG）相关业务的分拆。
于5月6日又进行组织架构调整，腾讯宣布成立微信事业群（WXG），撤销腾讯电商控股公司（ECC），这次调整，目的是需要微信由一支产品升级为战略级的业务体系，并承担起腾讯在移动互联时代战略转型与业务持续增长的重任。
编者简语
过去的几年中，腾讯拿到了移动互联网船票。单从外界的角度看，这张船票，几乎就是微信拿的。作为时下最热门的移动社交平台，腾讯公司于初推出的微信，正在改变人们的沟通方式和生活方式。第一季报告显示：今年首季微信及WeChat的合并月活跃账户数达11.12亿，同比增长6.9%。
众多企业借助微信公众平台为用户提供了更加订制化和二次创新的服务体验，而用户则可以通过微信体验更便捷的移动互联网生活方式。微信从产品升级为腾讯战略级的业务体系，全面助力腾讯公司在移动互联网领域发挥更大作用。
此次之后5个月内，腾讯同样持续了一系列组织架构微调，包括7月撤销网络媒体事业群（OMG）的腾讯微博事业部，10月调整互动娱乐事业群（IEG）自研游戏组织体系等。由于变革的效果往往存在滞后性，这一系列调整带来的得失将等待时间去验证。
04
架构的事业群化
纵观腾讯历次组织架构调整，在感叹其变革成功的同时，也可从中得到如下启示：
架构调整，解决问题的同时，也是在顺应行业的时代发展。如果抱残守缺，容易忽略新的机遇和方向，这也是调整的目的之一。
1.没有最好，只有最合适
对于腾讯来说，无论是早期的职能式组织架构，还是后期的业务系统制或事业群制组织架构，以及去年的调整，都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变，说明企业要培养一种不断适应的能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。
2.积极探索，逐步到位
组织变革往往是对公司政治权力的再次分配，不是轻易能达成，而是应该不断探索，等待时机成熟。腾讯的大规模组织调整在探索后，还通过后续一系列调整优化，才使变革离预期更近，变革的痛楚，需要在持续的动态优化中，组织架构调整并非易事，稍有不慎，满盘皆输。只有缓冲变革阻力，才能达成变革预期。
在新的经济环境下，企业组织架构设计也有了更为丰富的面貌和方式。企业需要保持对未来的敬畏，能否保持对产品独特价值的敏感度，也需要不断的反省原有价值创造的模式，主动打破旧的平衡，创造新的商业模式，也许这就是企业成功之道。
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